Wettbewerbsstrategien

Es ist für ein Unternehmen schwierig, ohne Wettbewerbsstrategien zu überleben. Dies gilt insbesondere dann, wenn das Unternehmen auf Märkten konkurriert, die von Alternativen für die Verbraucher überschwemmt sind.

In diesem Artikel werden folgende Themen behandelt: 1) Was ist eine Wettbewerbsstrategie? 2) Arten von Wettbewerbsstrategien, 3) Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie und 4) Fallstudien.

WAS IST EINE WETTBEWERBSSTRATEGIE?

Eine Wettbewerbsstrategie kann als langfristiger Aktionsplan definiert werden, den ein Unternehmen ausarbeitet, um einen Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Konkurrenten zu erzielen, nachdem es deren Stärken und Schwächen untersucht und sie mit seinen eigenen verglichen hat. Die Strategie kann Maßnahmen umfassen, um dem Wettbewerbsdruck des Marktes standzuhalten, Kunden anzuziehen und die Marktposition des Unternehmens zu festigen.

TYPEN VON WETTBEWERBSSTRATEGIEN

Klassifizierung nach Michael Porter

Michael Porter gilt als eine der führenden Autoritäten auf dem Gebiet der Wettbewerbsstrategien und der wirtschaftlichen Entwicklung und Wettbewerbsfähigkeit von Regionen, Staaten und Nationen. Porters Klassifizierung allgemeiner Wettbewerbsstrategien umfasst Differenzierung, Kostenführerschaft, Differenzierungsfokus und Kostenfokus.

Differenzierung

Diese Strategie zielt darauf ab, einen Wettbewerbsvorteil zu entwickeln, indem ein einzigartiges Produkt oder eine einzigartige Dienstleistung angeboten und vermarktet wird – ein Produkt oder eine Dienstleistung, die sich in irgendeiner Weise von dem unterscheidet, was ein Konkurrent oder Wettbewerber anbietet. Dafür müssen Sie unter Umständen viel Geld für Forschung und Entwicklung ausgeben, was Sie sich als kleines Unternehmen möglicherweise nicht leisten können. Eine erfolgreiche Differenzierungsstrategie hat das Potenzial, die Preissensibilität zu senken und die Markentreue der Kunden zu erhöhen.

Kostenführerschaft

Die Absicht hinter einer Strategie der Kostenführerschaft ist es, im Vergleich zu den Konkurrenten ein kostengünstigerer Hersteller zu sein. Traditionell gibt es für Unternehmen zwei Möglichkeiten, den Gewinn zu steigern – die Senkung der Kosten oder die Steigerung des Umsatzes. Bei einer Strategie der Kostenführerschaft liegt der Schwerpunkt auf der Beschaffung von Qualitätsrohstoffen zum niedrigsten Preis. Außerdem müssen die Unternehmer die besten Arbeitskräfte einsetzen, um diese Rohstoffe in wertvolle Waren für den Verbraucher zu verwandeln.

Fokus – Differenzierungsfokus und Kostenfokus

Wenn das Unternehmen erkennt, dass die Vermarktung an eine homogene Kundennische für ein bestimmtes Produkt, das das Unternehmen verkauft, nicht effektiv wäre, kann es die Fokusstrategie anwenden. Bei dieser Strategie richtet das Unternehmen seine Marketingbemühungen und Dienstleistungen auf ein oder mehrere ausgewählte Kundensegmente aus und schließt die anderen Segmente aus.

Es gibt zwei Varianten der Fokusstrategie. Bei der Kostenfokussierung zielt das Unternehmen darauf ab, in seinem Zielsegment einen Kostenvorteil gegenüber seinen Wettbewerbern zu haben. So kann ein Elektronikgeschäft das Ziel haben, das billigste Elektronikgeschäft in einer bestimmten Stadt zu sein, aber nicht unbedingt das billigste insgesamt. Eine auf Differenzierung ausgerichtete Strategie macht sich die besonderen Bedürfnisse der Verbraucher in bestimmten Segmenten zunutze und strebt eine Differenzierung an, indem sie ihr Produkt in bestimmter Hinsicht als einzigartig vermarktet. So kann ein Unternehmen beispielsweise ein Produkt auf den Markt bringen, das speziell für Linkshänder entwickelt wurde.

Klassifizierung nach Michael Treacy und Fred Wiersma

Michael Treacy und Fred Wiersma sind die Autoren von The Discipline of Market Leaders, einem 1995 erschienenen Buch, in dem beschrieben wird, was man braucht, um Marktführer zu werden und zu bleiben. In ihrem Buch beschreiben die Autoren drei Wertedisziplinen oder generische Wettbewerbsstrategien, nämlich operative Spitzenleistungen, Produktführerschaft und Kundennähe. Die Hauptthese bzw. -argumentation der Autoren lautet, dass Unternehmen die Marktführerschaft in einer der Disziplinen auswählen und erreichen und gleichzeitig eine akzeptable Leistung in den beiden anderen Disziplinen sicherstellen sollten.

Operational Excellence

Das Ziel dieser Strategie ist die Kostenführerschaft. Die Strategie konzentriert sich auf die Automatisierung von Arbeitsabläufen und Fertigungsprozessen, um den Betrieb zu rationalisieren und die Kosten zu senken. Der Ansatz, der von so bekannten Namen wie IKEA, McDonald’s, Southwest Airlines, Walmart und FedEx verfolgt wird, eignet sich für eine standardisierte, transaktionsorientierte und großvolumige Produktion, die kaum eine Differenzierung erfordert.

Operational Excellence ist eine ideale Strategie für Märkte, in denen die Kunden Kosten einer Auswahl vorziehen. Dies ist häufig der Fall bei standardisierten, reifen Märkten, wo Kostenführerschaft ein Mittel für kontinuierliches Wachstum ist. Unternehmen, die sich bei dieser Strategie auszeichnen, verfügen über einen regelbasierten, standardisierten Betrieb und eine starke organisatorische Disziplin. Außerdem sind sie effektiv zentralisiert. Disziplinen wie SCM, TQM und Six Sigma werden in einem volumenorientierten Geschäftsmodell gefördert.

Produktführerschaft

Die Absicht hinter dieser Strategie ist es, eine Kultur zu entwickeln, die kontinuierlich überlegene Produkte auf den Markt bringt. Produktführer sind sich bewusst, dass brillante Kreativität, Teamarbeit und Problemlösung entscheidend für ihren Erfolg sind. Sie sind in der Lage, dank der Erfahrungen, die sie für ihre Kunden entwickeln, erstklassige Marktpreise zu erzielen. Zu den Unternehmensdisziplinen, die sie kultivieren, gehören Forschungsportfoliomanagement, Produktmanagement, Talentmanagement, Teamarbeit und Marketing.

Produktführer arbeiten darauf hin, ihr Fachwissen über organisatorische und geografische Grenzen hinweg zu nutzen, indem sie Kompetenzen in Disziplinen wie Wissensmanagement und Zusammenarbeit erwerben. Apple, BMW, Fidelity Investments, Pfizer und viele andere Unternehmen aus der Unterhaltungselektronik-, Automobil-, Fondsmanagement- und Pharmabranche verfolgen eine Strategie der Produktführerschaft.

Kundennähe

Wie der Begriff schon sagt, geht es bei der Kundennähe um Intimität oder Nähe zum Kunden. Es geht um Präzision bei der Segmentierung und Ausrichtung der Märkte und die Anpassung der Angebote an die Anforderungen dieser Märkte. Unternehmen, die erfolgreich Customer Intimacy praktizieren, verbinden umfassende Kundenkenntnisse mit betrieblicher Flexibilität, um schnell auf praktisch jeden Bedarf reagieren zu können, von der Produktpersonalisierung bis zur Erfüllung von Sonderwünschen. Im Wesentlichen sollten also die Produktentwicklung, die Führungsfunktionen, die Verwaltung und die Fertigung auf die Anforderungen des einzelnen Kunden ausgerichtet sein.

Die Lösungen, die aus einer Customer Intimacy-Strategie hervorgehen, sind selten die billigsten oder die originellsten für den Kunden, sondern werden eher als „gut genug“ angesehen. Lexus, Amazon.com, IBM und Virgin Atlantic sind einige Beispiele für Unternehmen, die diese Strategie verfolgen.

WIE ENTWICKELN SIE EINE WETTBEWERBSSTRATEGIE

Ein paar Fragen, die Ihnen helfen, Ihre Wettbewerbsstrategie zu definieren oder zu entwickeln

Was ist die Absicht Ihres Unternehmens?

Der Zweck beschreibt den Grund für die Existenz Ihres Unternehmens. Laut dem Management-Guru Peter Drucker sollte der Zweck eines Unternehmens außerhalb seiner selbst und in der Gesellschaft liegen. Er argumentiert, dass die einzige überzeugende Definition des Unternehmenszwecks darin besteht, einen Kunden zu gewinnen.

Was sind die Kernkompetenzen?

Diese Kompetenzen Ihres Unternehmens zu erkennen und zu nutzen, ist hilfreich, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Kernkompetenzen sind jene organisatorischen Kompetenzen, die entweder exklusiv in Ihrem Unternehmen vorhanden sind oder die Ihr Unternehmen besser als Ihre Konkurrenten ausführt und die einen erheblichen Kostenvorteil schaffen oder wesentlich zum vom Kunden wahrgenommenen Wert beitragen. Organisatorische Kompetenzen sind die funktionalen Kompetenzen und Erfahrungen, die ein Unternehmen in Bezug darauf besitzt, wie es die Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter kombiniert und integriert, um Ergebnisse zu erzielen. Einige Beispiele für solche Kompetenzen sind:

• Erfahrung im Aufbau und in der Programmierung von computergesteuerten Schneidemaschinen
• Erfahrung in der Entwicklung, Herstellung und Prüfung von miniaturisierten elektronischen Festkörperteilen
• Erfahrung in der Budgetierung, Kostenplanung und -kontrolle
• Erfahrung in der Einhaltung schwieriger Kundenliefertermine

Bei der Auflistung der Kernkompetenzen können Sie die Fähigkeiten einbeziehen, die die Produktmerkmale, immateriellen Eigenschaften und Dienstleistungsmerkmale darstellen, die Ihre Kunden davon überzeugen, Ihre Ware oder Dienstleistung anstelle der eines Konkurrenten zu kaufen.

Was ist Ihr Unternehmen heute?

Sie können Ihre Antworten auf die vorhergehenden Fragen nutzen, um Ihr Unternehmen zu definieren. Diese Definition Ihres Unternehmens in seiner jetzigen Form gibt Ihnen die nötige Orientierung, um Ihre gegenwärtigen Aktivitäten effektiv zu gestalten.

Welches ist Ihre primäre Wachstumsmethode?

Planen Sie ein Wachstum durch Akquisition oder interne Expansion? Für welche Methode Sie sich auch immer entscheiden, sie erfordert eine ausgeprägte Wettbewerbsstrategie. Wenn Sie sich für eine Akquisition entscheiden, beschreiben Sie Ihre Akquisitionskriterien.

Was sind Ihre Produkt- und Marktprioritäten?

Um diese Frage zu beantworten, können Sie folgende Überlegungen anstellen:

– welche Marktsegmente haben oberste Priorität und welche Waren oder Dienstleistungen bieten Sie für diese Nischen an,

– welche spezifischen Märkte und/oder Waren:

1. haben routinemäßig Priorität,
2. werden aufgegeben,
3. erhalten weniger Aufwand und Ressourcen,
4. sind im Entstehen, für die Zukunft.

Was sind Ihre Ziele für die Zukunft?

Listen Sie Ihre Ziele auf, die die Ergebnisse beschreiben, die Sie erreichen wollen. Ihre Ziele sollten alle Aktivitäten umfassen, die zur Verwirklichung Ihrer Vision beitragen. Dazu gehören betriebliche, finanzielle, soziale und andere Bedingungen, die erforderlich sind, um Ihre Vision zu verwirklichen. Legen Sie die Indikatoren fest, die Sie zur Messung der Zielerreichung verwenden können. Legen Sie die qualitativen oder quantitativen Werte dieser Indikatoren fest, die die Zielerreichung beschreiben würden.

Welche Hindernisse müssen Sie überwinden, um diese Ziele zu erreichen?

Versuchen Sie, die größten Hindernisse für die Verwirklichung jedes Ihrer Unternehmensziele zu erkennen. Vielleicht stellen Sie fest, dass es vergleichsweise wenige Hindernisse oder Barrieren gibt, weil sie mit Systembeziehungen oder Grundursachen zu tun haben. Ein einziges Hindernis kann mehrere Ziele behindern. Es liegt an Ihrem Unternehmen, die beträchtlichen Hindernisse zu überwinden, die mit der Wettbewerbsstruktur Ihrer Branche verbunden sind.

Welchen strategischen Ansatz würden Sie zur Überwindung dieser Hindernisse wählen?

Entscheiden Sie, welchen strategischen Ansatz Sie wählen wollen (offensiv, defensiv oder Guerilla), um die Hindernisse bei der Zielerreichung zu bewältigen, und welche Strategien Sie anwenden oder anwenden würden, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.

1. Eine offensive Strategie wäre geeignet, wenn es möglich ist, einige Haupthindernisse durch den Einsatz verfügbarer Ressourcen zu überwinden, zu neutralisieren oder zu verändern.
2. Eine Guerillastrategie wäre geeignet, wenn es möglich ist, die Haupthindernisse zu beseitigen, zu minimieren oder zu umgehen, indem Sie den Umfang Ihrer Aktivitäten reduzieren.
3. Eine defensive Strategie wäre geeignet, wenn keine der oben genannten Bedingungen erfüllt ist.

Welchen Umfang haben Ihre Produkte, Dienstleistungen und Märkte?

Überlegen Sie, worauf Sie sich bei Ihrer Marketingstrategie konzentrieren wollen. Vielleicht wollen Sie sich auf Ihre derzeitigen Märkte konzentrieren, vielleicht wollen Sie aber auch neue Märkte erschließen. Im ersten Fall müssen Sie möglicherweise neue Waren oder Dienstleistungen entwickeln, um Ihre bestehenden Märkte zufrieden zu stellen. Im zweiten Fall würden Sie wahrscheinlich die Marktdurchdringung Ihrer bestehenden Waren und Dienstleistungen erhöhen, indem Sie sie auf neue Märkte bringen. Wenn Ihre Marketingbemühungen nicht zielgerichtet sind, werden sie nur geschwächt und ihre Wirksamkeit nimmt ab.

Wie Wettbewerbsbeobachtung hilft

Wettbewerbsbeobachtung beinhaltet das kontinuierliche Sammeln und Untersuchen von Informationen über die Konkurrenten, Kunden und die Branche eines Unternehmens auf legale und ethische Weise, um einen geschäftlichen Vorsprung gegenüber den Konkurrenten zu erzielen. Da die Sammlung von Informationen rechtmäßig erfolgen muss, sollten sie nur aus öffentlich zugänglichen Quellen stammen. Die gewonnenen Informationen können die Stärken und Schwächen der Konkurrenten, ihre Wettbewerbsstrategie, ihre Reaktion auf Veränderungen des externen Umfelds und neue Schritte, die sie möglicherweise unternehmen würden, umfassen.

Indem sich ein Unternehmen darüber bewusst wird, was die Konkurrenten tun oder in Zukunft tun könnten und in welchen Bereichen sie schwach sind, kann es dem Fortschritt der Konkurrenten entgegenwirken, indem es eine geeignete Wettbewerbsstrategie entwickelt und auf der Grundlage der gesammelten Informationen kalkulierte Geschäftsentscheidungen trifft.

Zu den Taktiken der Wettbewerbsbeobachtung gehören das eingehende Studium der Jahresberichte der Konkurrenten, um einen Eindruck von ihren Plänen und Strategien zu gewinnen, die Lektüre von Fachzeitschriften, in denen über ihre Leistungen und Pläne berichtet wird, oder die Verwendung verschiedener Online-Tools, um beispielsweise ihre wichtigsten Schlüsselwörter und die Zahl ihrer Website-Besucher herauszufinden.

Fallstudien

Hier ein Blick auf zwei Unternehmen – Amway und Aldi – und einige der Wettbewerbsstrategien, die sie angewandt haben, um ihr Geschäft voranzubringen.

Amway

Amway ist ein amerikanisches Unternehmen, das Multi-Level-Marketing-Strategien einsetzt, um eine Reihe von Produkten vor allem in den Bereichen Schönheit, Gesundheit und Haushaltspflege zu verkaufen. Das Unternehmen bietet auch eine Reihe von Lösungen für Dritte an.

Amway’s gute Nutzung der Marktforschung hat dem Unternehmen geholfen, das Geschehen auf den Märkten vorherzusehen und neue Ideen zu entwickeln, die die Chancen nutzen und die damit verbundenen Probleme verringern. Mit Hilfe der Wettbewerbsanalyse können die Vermarkter von Amway feststellen, wie gut die Produkte die Kundenanforderungen erfüllen und welche Bereiche der Konkurrenzmarken den Kunden gefallen.

Marktentwicklung befasst sich damit, bestehende Produkte auf völlig neue Märkte zu bringen. Eine Technik, die Amway bei der Marktentwicklung einsetzt, besteht darin, die Möglichkeiten zu erweitern, durch die Einzelpersonen mit dem Amway-Geschäft in Verbindung gebracht werden können. Das Unternehmen hat eine Struktur geschaffen, die als IMC-Modell bezeichnet wird und genau dabei hilft. Die Buchstaben I, M und C stehen jeweils für eine andere Art der Beteiligung oder Verbindung.

• I steht für Independent Business Owners (IBOs)
• M steht für Members
• C steht für Kunden der IBOs

Members sind eine neue Art von Kunden, die direkt mit Amway zu tun haben. Sie dürfen Produkte zu einem Preis erwerben, der mit dem der IBOs vergleichbar ist. Sie nehmen jedoch nicht am Amway Verkaufs- und Marketingplan teil.

Aldi

Aldi ist eine der wichtigsten globalen Supermarktketten mit mehr als 9000 Filialen in über 18 Ländern und einem Umsatz von 53 Milliarden Euro (2009). Produktives Wirtschaften bedeutet für Aldi, die Kosten in allen Bereichen des Unternehmens zu senken. Einige der wichtigsten Bereiche, in denen Aldi in der Lage ist, die Kosten niedrig zu halten, sind die Einsparung von Platz, Zeit, Energie und Aufwand. Aldi erreicht dies, indem es sein Geschäft nach den Theorien des Lean Thinking führt. Bei der schlanken Produktion geht es darum, Verschwendung zu vermeiden und daher weniger Material, Arbeit, Zeit und Platz zu verbrauchen, was wiederum die Kosten senkt.

Aldis Fokus auf schlankes Denken bedeutet, dass andere Lebensmittelhändler mit komplizierten Auslagen und zusätzlichen Werbeaktionen und Dienstleistungen Kunden anlocken, während Aldi vor allem darauf bedacht ist, seinen Kunden Qualität und Wert zu liefern, indem es bei allem, was es tut, effizient und fair ist. Aldi gibt seine Einsparungen durch schlankes Denken an seine Kunden weiter, so dass diese von einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis profitieren.

Ein Beispiel dafür, wie Aldi einen zeitbasierten Managementansatz in seinem schlanken Denken anwendet, ist folgendes. Bis zu 60 Prozent des Gemüses und des Obstes der Supermarktkette werden nach Möglichkeit aus der Region bezogen, wodurch teure und lange Lieferwege eingespart werden können.

Wettbewerb muss nicht gefürchtet, sondern mit offenen Armen empfangen werden. Zeigen Sie mit gut durchdachten Wettbewerbsstrategien, dass Ihr Unternehmen außergewöhnlich ist und sich von anderen abhebt.