Stratégies concurrentielles

Il est difficile pour une entreprise de survivre sans stratégies concurrentielles en place. C’est particulièrement le cas si l’entreprise doit lutter sur des marchés débordant d’alternatives pour les consommateurs.

Cet article aborde les sujets suivants 1) qu’est-ce qu’une stratégie concurrentielle ? 2) types de stratégies concurrentielles, 3) comment développer une stratégie concurrentielle, et 4) études de cas.

Qu’EST-CE QU’UNE STRATÉGIE CONCURRENTIELLE ?

Une stratégie concurrentielle peut être définie comme un plan d’action à long terme qu’une entreprise conçoit en vue d’obtenir un avantage concurrentiel sur ses concurrents après avoir examiné les forces et les faiblesses de ces derniers et les avoir comparées aux siennes. La stratégie peut intégrer des actions visant à résister aux pressions concurrentielles du marché, à attirer les clients et à aider à cimenter la position de l’entreprise sur le marché.

TYPES DE STRATÉGIES COMPÉTITIVES

Classification selon Michael Porter

Michael Porter est considéré comme une autorité de premier plan en matière de stratégie concurrentielle et de développement économique et de compétitivité des régions, des États et des nations. La classification de Porter des stratégies concurrentielles génériques comprend la différenciation, le leadership par les coûts, la focalisation sur la différenciation et la focalisation sur les coûts.

Différenciation

Cette stratégie vise à développer un avantage concurrentiel par le biais de la mise à disposition et de la commercialisation d’un produit ou d’un service unique – un produit ou un service qui diffère d’une certaine manière de ce que propose un rival ou un concurrent. Pour cela, vous devrez peut-être dépenser beaucoup en recherche et développement, ce que vous ne pourrez peut-être pas vous permettre si vous êtes une petite entreprise. Une stratégie de différenciation réussie a le potentiel de réduire la sensibilité au prix et d’obtenir une meilleure fidélité à la marque de la part des clients.

Cost Leadership

L’intention derrière une stratégie de leadership en matière de coûts est d’être un producteur à moindre coût par rapport à vos concurrents. Il y a deux options traditionnelles pour les entreprises pour augmenter les profits – diminuer les coûts ou augmenter les ventes. Dans une stratégie de leadership en matière de coûts, l’accent est mis sur l’acquisition de matières premières de qualité au prix le plus bas. Les propriétaires d’entreprises doivent en outre utiliser la meilleure main-d’œuvre pour transformer ces matières premières en biens de valeur pour le consommateur. Ainsi, cette stratégie est particulièrement bénéfique si le marché est un marché où le prix est un facteur important.

Focus – Focus de différenciation et focus de coût

Si l’entreprise se rend compte que le marketing à une niche de clients homogènes ne serait pas une ligne d’action efficace pour un produit particulier que l’entreprise vend, elle peut adopter la stratégie de focus. Cette stratégie implique que l’entreprise adapte ses efforts de marketing et son service à un ou plusieurs segments de clients sélectionnés et exclut les autres segments.

Il existe deux variantes de la stratégie de focalisation. Dans la focalisation sur les coûts, l’objectif de l’entreprise serait d’avoir un avantage sur ses concurrents en matière de coût dans son segment cible. Ainsi, un magasin d’électronique peut avoir pour objectif d’être le magasin d’électronique le moins cher dans une ville particulière, mais pas essentiellement le moins cher dans son ensemble. Une stratégie axée sur la différenciation tire parti des besoins particuliers des consommateurs dans des segments spécifiques et cherche à se différencier en commercialisant son produit comme unique à certains égards. Par exemple, une entreprise peut sortir un produit spécialement conçu pour les gauchers.

Classification selon Michael Treacy et Fred Wiersma

Michael Treacy et Fred Wiersma sont les auteurs de The Discipline of Market Leaders, un livre publié en 1995 qui explique aux gens ce qu’il faut faire pour devenir un leader du marché et le rester. Dans leur livre, les auteurs décrivent trois disciplines de valeur ou stratégies concurrentielles génériques, à savoir l’excellence opérationnelle, le leadership en matière de produits et l’intimité avec le client. La théorie ou l’argument principal des auteurs est que les entreprises doivent choisir et ensuite atteindre le leadership du marché dans l’une ou l’autre des disciplines et également assurer une performance acceptable dans les deux autres.

L’excellence opérationnelle

L’objectif de cette stratégie est d’atteindre le leadership en matière de coûts. La stratégie se concentre sur l’automatisation des procédures de travail et des processus de fabrication de manière à rationaliser les opérations et à réduire les coûts. L’approche adoptée par des noms aussi connus qu’IKEA, McDonald’s, Southwest Airlines, Walmart et FedEx, se prête à une production standardisée, orientée vers les transactions et les gros volumes, qui ne nécessite guère de différenciation.

L’excellence opérationnelle est une stratégie idéale pour les marchés où les clients préfèrent le coût au choix. C’est fréquemment le cas pour les marchés matures et banalisés où le leadership en matière de coûts offre un moyen de croissance continue. Les entreprises qui excellent dans cette stratégie ont un fonctionnement normalisé, fondé sur des règles, et une forte discipline organisationnelle. Elles sont également centralisées de manière efficace. Des disciplines telles que SCM, TQM et Six Sigma sont encouragées dans un modèle d’entreprise axé sur le volume.

La direction de produit

L’intention derrière cette stratégie est de développer une culture qui introduit continuellement des biens supérieurs sur le marché. Les leaders de produits sont conscients que le brio dans la créativité, le travail d’équipe et la résolution de problèmes est crucial pour leur succès. Ces leaders sont capables d’obtenir des prix de marché de premier ordre grâce à l’expérience qu’ils développent pour leurs clients. Parmi les disciplines d’entreprise qu’ils cultivent figurent la gestion du portefeuille de recherche, la gestion des produits, la gestion des talents, le travail d’équipe et le marketing.

Les leaders en matière de produits s’efforcent de tirer parti de leur expertise au-delà des frontières organisationnelles et géographiques en atteignant une expertise dans des disciplines telles que la gestion des connaissances et la collaboration. Apple, BMW, Fidelity Investments, Pfizer et de nombreuses autres entreprises des secteurs de l’électronique grand public, de l’automobile, de la gestion de fonds et de l’industrie pharmaceutique adoptent une stratégie de leadership de produit.

Intimité client

Comme le terme l’indique, l’intimité client concerne l’intimité ou la proximité avec le client. Il s’agit de la précision dans la segmentation et le ciblage des marchés et de la personnalisation des offres pour répondre parfaitement aux demandes de ces marchés. Les entreprises qui pratiquent avec succès l’intimité avec le client allient une connaissance approfondie du client à une flexibilité opérationnelle permettant de répondre rapidement à pratiquement tous les besoins, de la personnalisation des produits à la satisfaction des demandes spéciales. Donc, essentiellement, le développement de produits, les fonctions exécutives, l’orientation administrative et la fabrication devraient tous être alignés autour des exigences de chaque client.

Les solutions qui se matérialisent à partir d’une stratégie d’intimité client sont rarement les moins chères ou les plus originales pour le client, mais sont plutôt considérées comme « assez bonnes. » Lexus, Amazon.com, IBM et Virgin Atlantic sont quelques exemples d’entreprises qui poursuivent cette stratégie.

Comment développer une stratégie concurrentielle

Quelques questions pour vous aider à définir ou à développer votre stratégie concurrentielle

Quelle est l’intention de votre entreprise ?

L’intention délimite la raison d’être de votre organisation. Selon le gourou du management Peter Drucker, la finalité d’une entreprise doit se situer en dehors d’elle-même et dans la société. Ainsi, son argument est que la seule définition convaincante de la finalité d’une entreprise est de générer un client.

Quelles sont ses compétences de base ?

Reconnaître ces compétences de votre entreprise et les exploiter est utile pour obtenir un avantage concurrentiel. Les compétences fondamentales sont les compétences organisationnelles qui sont soit exclusives à votre entreprise, soit que votre entreprise réalise mieux que vos rivaux et qui créent un avantage considérable en termes de coûts ou contribuent largement à la valeur perçue par le client. Les compétences organisationnelles sont les compétences fonctionnelles et l’expérience qu’une entreprise possède en termes de combinaison et d’intégration des compétences individuelles des employés pour obtenir des résultats. Voici quelques exemples de ces compétences :

• Expérience dans le montage et la programmation de machines de découpe gérées par ordinateur
• Expérience dans la conception, la fabrication et le test de pièces électroniques miniaturisées à semi-conducteurs
• Expérience dans la budgétisation, planification et contrôle des coûts
• Expérience dans le respect de calendriers de livraison difficiles pour les clients

Lorsque vous dressez la liste des compétences de base, vous pouvez inclure les compétences qui présentent les caractéristiques du produit, les caractéristiques intangibles et les caractéristiques du service qui persuadent vos clients d’acheter votre bien ou service plutôt que celui d’un concurrent.

Quelle est votre entreprise aujourd’hui ?

Vous pouvez utiliser vos réponses aux questions précédentes pour définir votre entreprise. Cette définition de votre entreprise telle qu’elle est actuellement vous fournira l’orientation nécessaire pour rendre vos opérations actuelles efficaces.

Quelle est votre principale méthode de croissance ?

Prévoyez-vous une croissance par acquisition ou par expansion interne ? Quelle que soit la méthode que vous choisissez ; elle appelle une stratégie concurrentielle distinctive. Si vous optez pour l’acquisition, délimitez vos critères d’acquisition.

Quelles sont vos priorités en matière de produits et de marchés ?

Pour répondre à cette question, vous pouvez réfléchir selon les axes suivants :

– quels segments de marché sont prioritaires et les biens ou services que vous offrez à ces niches,

– quels marchés et/ou biens spécifiques :

1. sont prioritaires en routine,
2. sont abandonnés,
3. reçoivent des efforts et des ressources diminués,
4. sont en cours de création, pour l’avenir.

Quels sont vos objectifs pour l’avenir ?

Listez vos objectifs qui délimitent les résultats que vous souhaitez accomplir. Vos objectifs doivent couvrir toutes les activités qui contribuent à la réalisation de votre vision. Cela inclut les conditions opérationnelles, financières, sociales et autres qui sont nécessaires à la concrétisation de votre vision. Décidez des indicateurs que vous pouvez utiliser pour mesurer la performance des objectifs. Précisez les valeurs qualitatives ou quantitatives de ces indicateurs qui décriraient la réalisation des objectifs.

Quels sont les obstacles que vous devez surmonter pour atteindre ces objectifs ?

Tentez de repérer les principaux obstacles à la réalisation de chacun de vos objectifs commerciaux. Vous remarquerez peut-être que, comme les obstacles ou les barrières ont à voir avec les relations entre les systèmes ou les causes profondes, ils sont comparativement peu nombreux. Un seul obstacle peut entraver plusieurs objectifs. C’est à votre entreprise de surmonter les obstacles considérables associés à la structure concurrentielle de votre secteur d’activité.

Quelle approche stratégique utiliseriez-vous pour surmonter ces obstacles ?

Décidez de l’approche stratégique que vous avez l’intention d’adopter (offensive, défensive ou guérilla) pour traiter les obstacles à la réalisation des objectifs et des stratégies que vous utilisez ou utiliseriez pour accomplir un avantage concurrentiel.

1. Une stratégie offensive conviendrait s’il est possible de surmonter, de neutraliser ou de modifier certains obstacles principaux par l’application des ressources disponibles.
2. Une stratégie de guérilla conviendrait s’il est possible d’éliminer, de minimiser ou de contourner les principaux obstacles en réduisant la portée de vos opérations.
3. Une stratégie défensive conviendrait lorsqu’aucune des conditions ci-dessus n’est satisfaite.

Quelle est la portée de vos produits, services et marchés ?

Considérez quel est le principal domaine de concentration de votre stratégie de marketing. Vous pouvez vouloir vous concentrer sur vos marchés actuels, ou vous pouvez vouloir développer de nouveaux marchés. Dans le premier cas, vous devrez peut-être proposer de nouveaux produits ou services pour satisfaire vos marchés existants. Dans le second cas, vous augmenterez probablement la pénétration de vos biens et services existants en les amenant sur de nouveaux marchés. Si vos efforts de marketing manquent de concentration, ils ne feraient que s’affaiblir et leur efficacité diminuerait.

Comment la veille concurrentielle aide

La veille concurrentielle consiste à collecter et à étudier en permanence des informations sur les concurrents, les clients et l’industrie d’une entreprise, de manière légale et éthique, afin d’obtenir un avantage commercial sur les concurrents. Comme la collecte d’informations doit être effectuée légalement, elle ne doit provenir que de sources accessibles au public. Les renseignements obtenus peuvent inclure les forces et les faiblesses des concurrents, leur stratégie concurrentielle, leur réponse aux changements de l’environnement externe et toute nouvelle initiative qu’ils pourraient éventuellement prendre.

En prenant conscience de choses telles que ce que les concurrents font ou pourraient faire à l’avenir et les domaines dans lesquels ils sont faibles, une entreprise peut contrer les progrès de ces derniers en concevant une stratégie concurrentielle appropriée et en prenant des décisions commerciales calculées sur la base des informations recueillies. L’entreprise serait également en mesure d’obtenir un avantage concurrentiel durable.

Les tactiques de veille concurrentielle peuvent consister à étudier en profondeur les rapports annuels des rivaux pour avoir un indice de leurs plans et de leurs stratégies, à parcourir les revues spécialisées qui parlent de leurs réalisations et de leurs projets, ou à utiliser divers outils en ligne pour découvrir des éléments tels que leurs principaux mots-clés et le nombre de visiteurs de leur site Web.

Études de cas

Voici un aperçu de deux entreprises – Amway et Aldi – et de certaines des stratégies concurrentielles qu’elles ont adoptées pour faire progresser leur activité.

Amway

Amway est une entreprise américaine qui utilise des stratégies de marketing multi-niveaux pour vendre une gamme de produits principalement sur le marché de la beauté, de la santé et des soins à domicile. L’entreprise propose également une gamme de solutions tierces.

La bonne utilisation des études de marché par Amway a aidé l’entreprise à prévoir les occurrences au sein des marchés et à faire émerger de nouvelles idées qui tirent profit des opportunités et diminuent les problèmes qui y sont liés. Grâce à l’analyse de la concurrence, les spécialistes du marketing au sein d’Amway sont en mesure de déterminer dans quelle mesure les produits répondent aux exigences des clients et quelles sont les zones des marques concurrentes qui plaisent aux clients.

Le développement du marché consiste à amener des produits existants sur des marchés totalement nouveaux. Une technique adoptée par Amway pour le développement du marché consiste à élargir les moyens par lesquels les individus peuvent être associés à l’entreprise Amway. La compagnie a créé une structure appelée le modèle IMC qui aide exactement à cela. Les lettres I, M et C représentent chacune un type différent d’implication ou d’association.

• I représente les propriétaires de commerce indépendants (PCI)
• M représente les membres
• C représente les clients des PCI

Les membres sont un nouveau type de clients qui traitent directement avec Amway. Ils sont autorisés à acheter des produits à un prix comparable à celui payé par les PCI. Cependant, ils ne participent pas au plan de vente et de marketing d’Amway.

Aldi

Aldi est une principale chaîne mondiale de supermarchés avec plus de 9000 magasins dans plus de 18 pays et un chiffre d’affaires de 53 milliards d’euros (2009). Pour Aldi, fonctionner de manière productive signifie réduire les dépenses dans tous les aspects de l’entreprise. Parmi les principaux domaines dans lesquels Aldi est en mesure de maintenir ses coûts à un bas niveau, citons les économies d’espace, de temps, d’énergie et d’efforts. Pour y parvenir, Aldi gère son activité en s’appuyant sur les théories de la production allégée. La production allégée consiste à se débarrasser des déchets et, par conséquent, à utiliser moins de matériaux, de main-d’œuvre, de temps et d’espace, ce qui diminue les coûts.

L’accent mis par Aldi sur la pensée allégée signifie que, tandis que les autres détaillants alimentaires ont des étalages compliqués et des promotions et services supplémentaires qui attirent les clients, l’objectif principal d’Aldi est de fournir de la qualité et de la valeur à ses clients en étant efficace et juste dans tout ce qu’ils font. Aldi répercute les économies qu’ils réalisent grâce à la pensée lean sur leurs clients afin que ces derniers en aient pour leur argent.

Voici un exemple de la manière dont Aldi applique une approche de gestion basée sur le temps dans sa pensée lean. En ce qui concerne sa chaîne d’approvisionnement, jusqu’à 60 % des légumes et des fruits de la chaîne de supermarchés sont achetés localement dans la mesure du possible, ce qui réduit le besoin de trajets de livraison longs et coûteux.

La concurrence ne doit pas être redoutée mais plutôt accueillie à bras ouverts. Montrez que votre entreprise est extraordinaire et se démarque des autres grâce à des stratégies concurrentielles bien pensées.

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