Versenystratégiák

Versenystratégiák nélkül nehéz egy vállalkozásnak túlélnie. Különösen igaz ez akkor, ha a vállalat a fogyasztók számára alternatívákkal teli piacokon küzd.

Ez a cikk a következő témákat tárgyalja 1) mi az a versenystratégia?, 2) a versenystratégiák típusai, 3) hogyan lehet versenystratégiát kidolgozni, és 4) esettanulmányok.

Mi a versenystratégia?

A versenystratégia olyan hosszú távú cselekvési tervként definiálható, amelyet egy vállalat a versenytársakkal szembeni versenyelőny elérése érdekében dolgoz ki, miután megvizsgálta az utóbbiak erősségeit és gyengeségeit, és összehasonlította azokat a sajátjával. A stratégia magában foglalhat olyan intézkedéseket, amelyek ellenállnak a piaci versenykényszernek, vonzzák az ügyfeleket, és segítik a vállalat piaci pozíciójának megszilárdítását.

VERSENYSZTRATÉGIA TÍPUSAI

Besorolás Michael Porter szerint

Michael Portert a versenystratégia, valamint a régiók, államok és nemzetek gazdasági fejlődésének és versenyképességének egyik legnagyobb tekintélyének tartják. Porter általános versenystratégiák osztályozása szerint a differenciálás, a költségvezetés, a differenciálási fókusz és a költségfókusz.

Differenciálás

Ez a stratégia a versenyelőny kialakítását célozza egy egyedi termék vagy szolgáltatás elérhetővé tételével és forgalmazásával – egy olyan termék vagy szolgáltatás, amely valamilyen módon különbözik attól, amit a rivális vagy versenytárs kínál. Ehhez esetleg sokat kell költenie kutatásra és fejlesztésre, amit nem biztos, hogy megengedhet magának, ha kisvállalkozásról van szó. Egy sikeres differenciálási stratégiának megvan a lehetősége arra, hogy csökkentse az árérzékenységet és javítsa a vásárlók márkahűségét.

Költségvezetés

A költségvezetési stratégia mögött az a szándék áll, hogy a versenytársakhoz képest alacsonyabb költségű termelő legyen. A vállalkozások számára két hagyományos lehetőség van a nyereség növelésére: a költségek csökkentése vagy az értékesítés növelése. A költségvezető stratégiában a hangsúly a minőségi nyersanyagok minél alacsonyabb áron történő beszerzésére összpontosul. Az üzlettulajdonosoknak emellett a legjobb munkaerővel kell ezeket a nyersanyagokat a fogyasztók számára értékes árucikké alakítaniuk. Így ez a stratégia különösen akkor előnyös, ha olyan piacról van szó, ahol az ár fontos tényező.

Fókusz – Differenciálódási fókusz és költségfókusz

Ha a vállalkozás felismeri, hogy a homogén vásárlói résben történő marketing nem lenne hatékony cselekvési irány a vállalkozás által értékesített adott termék esetében, akkor a fókusz stratégiát alkalmazhatja. Ez a stratégia azt jelenti, hogy a vállalkozás egy vagy több kiválasztott vásárlói szegmensre szabja marketingtörekvéseit és szolgáltatásait, a többi szegmenset pedig kizárja.

A fókuszstratégiának két változata létezik. A költségfókusz esetében a vállalkozás célja az lenne, hogy a célszegmensben a költségek tekintetében előnyt szerezzen versenytársaival szemben. Így egy elektronikai üzlet célja lehet, hogy egy adott városban a legolcsóbb elektronikai üzlet legyen, de alapvetően nem a legolcsóbb összességében. A differenciálásra összpontosító stratégia kihasználja az egyes szegmensek fogyasztóinak különleges igényeit, és a termék bizonyos tekintetben egyedinek minősített marketingje révén törekszik a megkülönböztetésre. Egy vállalat például piacra dobhat egy olyan terméket, amelyet kifejezetten a balkezesek számára terveztek.

Klasszifikáció Michael Treacy és Fred Wiersma szerint

Michael Treacy és Fred Wiersma a The Discipline of Market Leaders című, 1995-ben megjelent könyv szerzői, amelyből megtudhatjuk, mi kell ahhoz, hogy valaki piacvezető legyen és az is maradjon. Könyvükben a szerzők három értékdiszciplínát vagy általános versenystratégiát írnak le, nevezetesen a működési kiválóságot, a termékvezetést és a vevői intimitást. A szerzők fő elmélete vagy érve az, hogy a vállalatoknak ki kell választaniuk, majd el kell érniük a piacvezetést bármelyik diszciplínában, és a másik kettőben is elfogadható teljesítményt kell nyújtaniuk.

Működési kiválóság

A stratégia célja a költségvezetés elérése. A stratégia a munkafolyamatok és a gyártási folyamatok automatizálására összpontosít a műveletek racionalizálása és a költségek csökkentése érdekében. Ez a megközelítés, amelyet olyan ismert nevek alkalmaznak, mint az IKEA, a McDonald’s, a Southwest Airlines, a Walmart és a FedEx, alkalmas a szabványosított, tranzakcióorientált és nagy volumenű termelésre, amely alig igényel nagy differenciálást.

A működési kiválóság ideális stratégia olyan piacokon, ahol a vásárlók a költséget részesítik előnyben a választékkal szemben. Gyakran ez a helyzet az árucikké vált, érett piacok tekintetében, ahol a költségvezetés a folyamatos növekedés közegét kínálja. Az ebben a stratégiában jeleskedő vállalkozások szabályokon alapuló, szabványosított működéssel és erős szervezeti fegyelemmel rendelkeznek. Emellett hatékonyan centralizáltak. Az olyan diszciplínákat, mint az SCM, a TQM és a Six Sigma, egy volumenorientált üzleti modellben ápolják.

Termékvezetés

A stratégia mögött az a szándék áll, hogy olyan kultúrát alakítsanak ki, amely folyamatosan kiváló árukat vezet be a piacra. A termékvezetők tisztában vannak azzal, hogy a kreativitásban, a csapatmunkában és a problémamegoldásban való brillírozás kulcsfontosságú a sikerhez. Ezek a vezetők a vásárlóik számára kialakított élménynek köszönhetően képesek első osztályú piaci árakat elérni. Az általuk művelt vállalati diszciplínák között szerepel a kutatási portfóliómenedzsment, a termékmenedzsment, a tehetséggondozás, a csapatmunka és a marketing.

A termékvezetők azon dolgoznak, hogy a szervezeti és földrajzi határokat átlépve kihasználják szakértelmüket azáltal, hogy olyan diszciplínákban szereznek szakértelmet, mint a tudásmenedzsment és az együttműködés. Az Apple, a BMW, a Fidelity Investments, a Pfizer és sok más vállalat a szórakoztatóelektronikai, az autóipar, az alapkezelő és a gyógyszeripar területén termékvezetési stratégiát alkalmaz.

Vevői intimitás

Mint a kifejezés is sugallja, a vevői intimitás az intimitásról vagy az ügyfélhez való közelségről szól. A piacok szegmentálásának és megcélzásának pontosságáról, valamint az ajánlatok testre szabásáról szól, hogy azok tökéletesen megfeleljenek e piacok igényeinek. A sikeres ügyfélintimitást gyakorló vállalatok az ügyfelek átfogó ismeretét ötvözik a működési rugalmassággal, hogy gyakorlatilag bármilyen igényre gyorsan reagálni tudjanak, a termékek személyre szabásától a különleges kérések teljesítéséig. Tehát lényegében a termékfejlesztést, a vezetői funkciókat, az adminisztratív fókuszt és a gyártást is az egyes ügyfelek igényeihez kell igazítani.

Az ügyfélintimitási stratégiából megvalósuló megoldások ritkán a legolcsóbbak vagy a legeredetibbek az ügyfél számára, hanem inkább “elég jónak” minősülnek. A Lexus, az Amazon.com, az IBM és a Virgin Atlantic néhány példa az ilyen stratégiát követő vállalatokra.

HOGYAN FEJLESSZÜNK VERSENYSZERŰ STRATÉGIÁT

Néhány kérdés, amely segít meghatározni vagy kidolgozni a versenystratégiát

Mi a vállalkozása célja?

A cél körvonalazza a szervezet létezésének okát. Peter Drucker menedzsmentguru szerint a vállalkozás céljának önmagán kívül és a társadalomban kell lennie. Érvelése szerint tehát az üzleti cél egyetlen meggyőző meghatározása az, hogy ügyfelet generáljon.

Melyek az alapvető kompetenciái?

A versenyelőny eléréséhez hasznos, ha felismeri a vállalat ezen kompetenciáit és kihasználja azokat. Az alapkompetenciák azok a szervezeti kompetenciák, amelyek vagy kizárólag az Ön vállalatára jellemzőek, vagy amelyeket az Ön vállalata jobban végez, mint a versenytársai, és amelyek jelentős költségelőnyt teremtenek, vagy nagymértékben hozzájárulnak az ügyfelek által érzékelt értékhez. A szervezeti kompetenciák azok a funkcionális kompetenciák és tapasztalatok, amelyekkel egy vállalat rendelkezik abból a szempontból, hogy hogyan kombinálja és integrálja az egyes alkalmazottak képességeit az eredmények elérése érdekében. Néhány példa az ilyen kompetenciákra:

• Tapasztalat a számítógép által vezérelt vágógépek összeállításában és programozásában
• Tapasztalat a miniatürizált szilárdtest elektronikai alkatrészek tervezésében, gyártásában és tesztelésében
• Tapasztalat a költségvetés összeállításában, költségek tervezésében és ellenőrzésében
• Tapasztalat a nehéz vevői szállítási ütemtervek teljesítésében

Az alapkompetenciák felsorolásakor azokat a készségeket veheti figyelembe, amelyek bemutatják azokat a termékjellemzőket, immateriális tulajdonságokat és szolgáltatási jellemzőket, amelyek meggyőzik az ügyfeleket, hogy az Ön áruját vagy szolgáltatását vásárolják meg a versenytársaké helyett.

Milyen ma az Ön vállalkozása?

Az előző kérdésekre adott válaszait felhasználhatja vállalkozása meghatározásához. A jelenlegi vállalkozásának ez a meghatározása biztosítja a jelenlegi működésének hatékony működéséhez szükséges fókuszt.”

Melyik az elsődleges növekedési módszere?

Az akvizíció vagy belső terjeszkedés útján tervez növekedni? Bármelyik módszert is választja; ez megkülönböztetett versenystratégiát igényel. Ha a felvásárlás mellett dönt, határozza meg a felvásárlási kritériumokat.

Melyek a termék- és piaci prioritások?

A kérdés megválaszolásához a következő szempontok mentén gondolkodhat:

– mely piaci szegmensek élveznek elsőbbséget, és milyen árukat vagy szolgáltatásokat kínál ezeknek a piaci réseknek,

– mely konkrét piacok és/vagy áruk:

1. rutin prioritást kapnak,
2. melyeket elhagyják,
3. csökkent erőfeszítéseket és erőforrásokat kapnak,
5. a jövőben létrehozás alatt állnak.

Melyek a jövőre vonatkozó céljaid?

Listázd fel a céljaidat, amelyek körülhatárolják az elérni kívánt eredményeket. A céljaidnak ki kell terjedniük minden olyan tevékenységre, amely hozzájárul a jövőképed megvalósításához. Ez magában foglalja a működési, pénzügyi, társadalmi és egyéb feltételeket, amelyek szükségesek ahhoz, hogy a jövőképed megvalósuljon. Döntse el, hogy milyen mutatókat használhat a célok teljesítésének mérésére. Adja meg ezeknek a mutatóknak a minőségi vagy mennyiségi értékeit, amelyek a célok elérését jellemeznék.

Milyen akadályokat kell leküzdenie a célok eléréséhez?

Próbálja meg kiszűrni az egyes üzleti céljai elérésének legfőbb akadályait. Észreveheti, hogy mivel az akadályok vagy akadályok a rendszerkapcsolatokhoz vagy a kiváltó okokhoz kapcsolódnak, viszonylag kevés ilyen akadály van. Már egyetlen akadály több célt is akadályozhat. Az Ön vállalkozásán múlik, hogy leküzdje az iparág versenystruktúrájához kapcsolódó jelentős akadályokat.

Melyik stratégiai megközelítést alkalmazná ezen akadályok leküzdésére?

Döntse el, hogy milyen stratégiai megközelítést kíván alkalmazni (offenzív, defenzív vagy gerilla) a célok elérését akadályozó akadályok kezelésére, és milyen stratégiákat alkalmaz vagy alkalmazna a versenyelőny elérése érdekében.

1. A offenzív stratégia akkor lenne megfelelő, ha a rendelkezésre álló erőforrások alkalmazásával le lehetne küzdeni, semlegesíteni vagy módosítani lehetne egyes fő akadályokat.
2. A gerillastratégia akkor lenne megfelelő, ha lehetséges a fő akadályok megszüntetése, minimalizálása vagy megkerülése a műveletek körének csökkentésével.
4. A defenzív stratégia akkor lenne megfelelő, ha a fenti feltételek egyike sem teljesül.

Mi az Ön termékeinek, szolgáltatásainak és piacainak köre?

Mondja meg, hogy mi a marketingstratégiájának fő koncentrációs területe. Lehet, hogy a jelenlegi piacaira akar koncentrálni, vagy lehet, hogy új piacokat akar kialakítani. Az előbbi esetben előfordulhat, hogy új árukkal vagy szolgáltatásokkal kell előállnia, hogy meglévő piacait elégedetté tegye. Az utóbbi esetben valószínűleg növelné meglévő áruinak és szolgáltatásainak penetrációját azáltal, hogy új piacokra viszi őket. Ha marketingtörekvései nem összpontosítanak, akkor csak gyengülnének, és csökkenne a hatékonyságuk.

Hogyan segít a versenyképes intelligencia

A versenyképes intelligencia magában foglalja a vállalkozás versenytársaira, ügyfeleire és iparágára vonatkozó információk folyamatos, legális és etikus módon történő gyűjtését és tanulmányozását, hogy üzleti előnyre tegyen szert a versenytársakkal szemben. Mivel az információgyűjtésnek jogszerűen kell történnie, csak nyilvánosan elérhető forrásokból szabad meríteni. A megszerzett információk tartalmazhatják a versenytársak erősségeit és gyengeségeit, versenystratégiájukat, a külső környezet változásaira adott reakcióikat és az esetleges új lépéseiket.

Azáltal, hogy egy vállalkozás tisztában van például azzal, hogy a versenytársak mit tesznek vagy tehetnek a jövőben, és hogy melyek azok a területek, ahol gyengék, megfelelő versenystratégia kidolgozásával és az összegyűjtött információk alapján kiszámított üzleti döntésekkel ellensúlyozhatja az utóbbiak fejlődését. A vállalkozás így tartós versenyelőnyre is szert tehet.

A versenyinformációs taktikák közé tartozhat a versenytársak éves jelentéseinek mélyreható tanulmányozása, hogy képet kapjon terveikről és stratégiáikról, az eredményeikről és terveikről beszámoló szaklapok átnézése, vagy különböző online eszközök használata, hogy megtudjon olyan dolgokat, mint a legfontosabb kulcsszavaik és a weboldaluk látogatóinak száma.

ESETTANULMÁNYOK

A következőkben két vállalatot – az Amwayt és az Aldit – és néhány versenystratégiát tekintünk át, amelyeket az üzleti előretörésük érdekében alkalmaztak.

Amway

Az Amway egy amerikai vállalat, amely többszintű marketingstratégiákat alkalmaz különböző termékek értékesítésére, főként a szépség-, egészség- és háztartási termékek piacán. A vállalat egy sor harmadik féltől származó megoldást is kínál.

Az Amway a piackutatás jó kihasználása segített a vállalatnak abban, hogy előre jelezze a piacokon belüli eseményeket, és olyan új ötletekkel álljon elő, amelyek kihasználják a lehetőségeket és csökkentik a kapcsolódó problémákat. A versenyelemzés révén az Amway marketingesei képesek meghatározni, hogy a termékek mennyire felelnek meg a vásárlói igényeknek, és a versenytárs márkák mely területei tetszenek a vásárlóknak.

A piacfejlesztés a meglévő termékek teljesen új piacokra való bevezetésével foglalkozik. A piacfejlesztés egyik technikája, amelyet az Amway alkalmaz, az, hogy kiszélesíti azokat a módokat, amelyek révén az egyének kapcsolatba kerülhetnek az Amway vállalkozással. A vállalat létrehozott egy IMC-modellnek nevezett struktúrát, amely pontosan ebben segít. Az I, M és C betűk mindegyike egy-egy másfajta bevonódást vagy társulást jelent.

• I a Független Üzlettulajdonosokat (IBO-kat)
• M a Tagokat
• C az IBO-k ügyfeleit

A tagok egy újfajta ügyfelet jelentenek, akik közvetlenül az Amway-jel üzletelnek. Ők az IBO-k által fizetett árhoz hasonló áron vásárolhatnak termékeket. Azonban nem vesznek részt az Amway értékesítési és marketingtervében.

Aldi

Aldi egy fő globális szupermarketlánc, több mint 9000 üzlettel több mint 18 országban, 53 milliárd eurós bevétellel (2009). Az Aldi számára a produktív működés a költségek csökkentését jelenti az üzlet minden területén. Az Aldi többek között a hely, az idő, az energia és az erőfeszítés megtakarításával képes alacsonyan tartani a költségeket. Az Aldi ezt úgy éri el, hogy az üzleti tevékenységét a lean gondolkodás elméletei alapján irányítja. A lean termelés a pazarlástól való megszabadulásról szól, ezért kevesebb anyagot, munkaerőt, időt és helyet használ fel, ami viszont csökkenti a költségeket.

Az Aldi a lean gondolkodásra való összpontosítása azt jelenti, hogy míg más élelmiszer-kiskereskedők bonyolult kirakatokkal és további promóciókkal és szolgáltatásokkal vonzzák a vásárlókat, az Aldi fő célja az, hogy minőséget és értéket nyújtson a vásárlóinak azáltal, hogy mindenben hatékony és tisztességes. Az Aldi a lean gondolkodásból származó megtakarításait áthárítja a vásárlóira, így az utóbbiak a pénzükért kapott értéket élvezik.

Egy példa arra, hogy az Aldi hogyan alkalmazza az időalapú gazdálkodási megközelítést a lean gondolkodásban. Ami az ellátási láncát illeti, az áruházlánc zöldségeinek és gyümölcseinek akár 60 százalékát lehetőség szerint helyben szerzi be, így csökkentve a drága és hosszú szállítási utak szükségességét.

A versenytől nem kell rettegni, inkább tárt karokkal kell fogadni. Jól átgondolt versenystratégiákkal mutassa meg, hogy vállalkozása rendkívüli és kiemelkedik a többi közül.