Strategie competitive

È difficile per un’azienda sopravvivere senza strategie competitive in atto. Questo è particolarmente vero se l’azienda si trova a competere in mercati traboccanti di alternative per i consumatori.

Questo articolo tratta i seguenti argomenti 1) cos’è una strategia competitiva, 2) tipi di strategie competitive, 3) come sviluppare una strategia competitiva e 4) casi di studio.

Che cos’è una strategia competitiva?

Una strategia competitiva può essere definita come un piano d’azione a lungo termine che un’azienda elabora per ottenere un vantaggio competitivo sui suoi concorrenti dopo aver esaminato i punti di forza e di debolezza di questi ultimi e averli confrontati con i propri. La strategia può incorporare azioni per resistere alle pressioni competitive del mercato, attrarre clienti e aiutare a consolidare la posizione di mercato dell’azienda.

Tipi di strategie competitive

Classificazione secondo Michael Porter

Michael Porter è considerato un’autorità in materia di strategia competitiva e sviluppo economico e competitività di regioni, stati e nazioni. La classificazione di Porter delle strategie competitive generiche include la differenziazione, la leadership dei costi, il focus sulla differenziazione e il focus sui costi.

Differenziazione

Questa strategia mira a sviluppare un vantaggio competitivo rendendo disponibile e commercializzando un prodotto o servizio unico – un prodotto o servizio che è diverso in qualche modo da quello che offre un rivale o un concorrente. Per questo, potreste dover spendere molto per la ricerca e lo sviluppo, che potreste non essere in grado di permettervi se la vostra è una piccola impresa. Una strategia di differenziazione di successo ha il potenziale per abbassare la sensibilità al prezzo e migliorare la fedeltà al marchio da parte dei clienti.

Cost Leadership

L’intenzione dietro una strategia di leadership di costo è quella di essere un produttore a basso costo rispetto ai vostri concorrenti. Ci sono due opzioni tradizionali per le imprese per aumentare i profitti – diminuire i costi o aumentare le vendite. In una strategia di leadership dei costi, la concentrazione è sull’acquisizione di materie prime di qualità al prezzo più basso. Gli imprenditori devono inoltre utilizzare la migliore manodopera per convertire queste materie prime in beni di valore per il consumatore. Quindi, questa strategia è particolarmente vantaggiosa se il mercato è uno di quelli in cui il prezzo è un fattore importante.

Focus – Differentiation Focus e Cost Focus

Se il business si rende conto che il marketing ad una nicchia omogenea di clienti non sarebbe una linea d’azione efficace per un particolare prodotto che il business sta vendendo, può adottare la strategia di focus. Questa strategia implica che l’azienda adatti i suoi sforzi di marketing e il suo servizio a uno o più segmenti di clienti selezionati ed escluda gli altri segmenti.

Ci sono due varianti della strategia di focalizzazione. Nel focus sui costi, l’obiettivo del business sarebbe quello di avere un vantaggio sui suoi concorrenti rispetto al costo nel suo segmento target. Così, un negozio di elettronica può avere l’obiettivo di essere il negozio di elettronica più economico in una particolare città, ma non essenzialmente il più economico in generale. Una strategia di focalizzazione sulla differenziazione approfitta delle necessità speciali dei consumatori in segmenti specifici e cerca la differenziazione attraverso il marketing del suo prodotto come unico sotto certi aspetti. Per esempio, un’azienda può far uscire un prodotto specificamente progettato per i mancini.

Classificazione secondo Michael Treacy e Fred Wiersma

Michael Treacy e Fred Wiersma sono gli autori di The Discipline of Market Leaders, un libro pubblicato nel 1995 che dice alle persone cosa serve per diventare un leader di mercato e rimanere tale. Nel loro libro, gli autori descrivono tre discipline di valore o strategie competitive generiche: eccellenza operativa, leadership di prodotto e intimità con il cliente. La teoria o argomentazione principale degli autori è che le aziende dovrebbero selezionare e poi raggiungere la leadership di mercato in una qualsiasi disciplina e anche assicurare prestazioni accettabili nelle altre due.

Eccellenza operativa

L’obiettivo di questa strategia è di raggiungere la leadership dei costi. La strategia si concentra sull’automazione delle procedure di lavoro e dei processi di produzione in modo da snellire le operazioni e ridurre i costi. L’approccio adottato da nomi noti come IKEA, McDonald’s, Southwest Airlines, Walmart e FedEx, si presta a una produzione standardizzata, orientata alle transazioni e ad alto volume che difficilmente richiede molta differenziazione.

L’eccellenza operativa è una strategia ideale per i mercati in cui i clienti preferiscono il costo alla scelta. Questa è spesso la situazione per quanto riguarda i mercati maturi e mercificati, dove la leadership dei costi offre un mezzo per una crescita continua. Le aziende che eccellono in questa strategia hanno un funzionamento standardizzato e basato su regole e una forte disciplina organizzativa. Sono anche efficacemente centralizzate. Discipline come SCM, TQM e Six Sigma sono promosse in un modello di business orientato al volume.

Product Leadership

L’intenzione dietro questa strategia è di sviluppare una cultura che introduce continuamente beni superiori sul mercato. I leader di prodotto sono consapevoli che la brillantezza nella creatività, nel lavoro di squadra e nella risoluzione dei problemi è fondamentale per il loro successo. Questi leader sono in grado di realizzare prezzi di mercato di prima classe grazie all’esperienza che sviluppano per i loro clienti. Tra le discipline aziendali che coltivano ci sono la gestione del portafoglio di ricerca, la gestione del prodotto, la gestione dei talenti, il lavoro di squadra e il marketing.

I leader di prodotto lavorano per sfruttare le loro competenze al di là dei confini organizzativi e geografici, raggiungendo competenze in discipline come la gestione della conoscenza e la collaborazione. Apple, BMW, Fidelity Investments, Pfizer e molte altre aziende nei settori dell’elettronica di consumo, automobilistico, gestione dei fondi e farmaceutico adottano una strategia di leadership di prodotto.

Customer Intimacy

Come suggerisce il termine, la customer intimacy riguarda l’intimità o la vicinanza al cliente. Si tratta di precisione nel segmentare e mirare i mercati e personalizzare le offerte per soddisfare perfettamente le richieste di quei mercati. Le aziende che praticano con successo la customer intimacy fondono la conoscenza completa del cliente con la flessibilità operativa per rispondere rapidamente praticamente a qualsiasi esigenza, dalla personalizzazione del prodotto alla soddisfazione di richieste speciali. Quindi, essenzialmente, lo sviluppo del prodotto, le funzioni esecutive, il focus amministrativo e la produzione dovrebbero essere tutti allineati intorno alle esigenze del singolo cliente.

Le soluzioni che si materializzano da una strategia di customer intimacy sono raramente le più economiche o le più originali per il cliente, ma sono piuttosto considerate “abbastanza buone”. Lexus, Amazon.com, IBM e Virgin Atlantic sono alcuni esempi di aziende che perseguono questa strategia.

Come sviluppare una strategia competitiva

Alcune domande per aiutarti a definire o sviluppare la tua strategia competitiva

Qual è lo scopo del tuo business?

Lo scopo delinea la ragione di esistenza della tua organizzazione. Secondo il guru del management Peter Drucker, lo scopo di un’impresa dovrebbe trovarsi al di fuori di se stessa e nella società. Così, la sua argomentazione è che l’unica definizione convincente di scopo aziendale è generare un cliente.

Quali sono le sue competenze di base?

Riconoscere queste competenze della vostra azienda e sfruttarle è utile per ottenere un vantaggio competitivo. Le competenze di base sono quelle competenze organizzative che sono esclusive della vostra azienda o che la vostra azienda svolge meglio dei vostri rivali e che creano un notevole vantaggio di costo o contribuiscono ampiamente al valore percepito dal cliente. Le competenze organizzative sono le competenze funzionali e l’esperienza che un’azienda possiede in termini di come combina e integra le abilità individuali dei dipendenti per realizzare i risultati. Alcuni esempi di tali competenze sono:

• Esperienza nel mettere insieme e programmare macchine da taglio gestite da computer
• Esperienza nella progettazione, produzione e collaudo di parti elettroniche miniaturizzate a stato solido
• Esperienza nel budgeting, pianificazione e controllo dei costi
• Esperienza nel rispettare i difficili tempi di consegna dei clienti

Quando si elencano le competenze di base, si possono includere quelle abilità che presentano le caratteristiche del prodotto, le caratteristiche intangibili e le caratteristiche del servizio che convincono i vostri clienti ad acquistare il vostro bene o servizio invece di quello di un concorrente.

Cos’è la tua azienda oggi?

Puoi usare le tue risposte alle domande precedenti per definire la tua azienda. Questa definizione del tuo business come è attualmente fornirà il focus necessario per rendere efficaci le tue operazioni attuali.

Qual è il tuo metodo primario di crescita?

Prevedi di crescere tramite acquisizione o espansione interna? Qualunque sia il metodo scelto, richiede una strategia competitiva distintiva. Se optate per l’acquisizione, delineate i vostri criteri di acquisizione.

Quali sono le vostre priorità di prodotto e di mercato?

Per rispondere a questa domanda, potete pensare secondo le linee di:

– quali segmenti di mercato sono di massima priorità e i beni o servizi che offrite a queste nicchie,

– quali mercati e/o beni specifici:

1. sono prioritari di routine,
2. vengono abbandonati,
3. ricevono sforzi e risorse ridotti,
4. sono in via di creazione, per il futuro.

Quali sono i tuoi obiettivi per il futuro?

Elenca i tuoi obiettivi che delineano i risultati che vuoi raggiungere. I vostri obiettivi dovrebbero coprire tutte le attività che contribuiscono al raggiungimento della vostra visione. Questo include le condizioni operative, finanziarie, sociali e di altro tipo che sono necessarie per portare a compimento la vostra visione. Decidete gli indicatori che potete utilizzare per misurare la performance dell’obiettivo. Specifica i valori qualitativi o quantitativi di questi indicatori che descriverebbero il raggiungimento dell’obiettivo.

Quali ostacoli devi superare per raggiungere questi obiettivi?

Cerca di individuare i principali ostacoli alla realizzazione di ciascuno dei tuoi obiettivi aziendali. Si può notare che, poiché gli ostacoli o le barriere hanno a che fare con le relazioni di sistema o le cause profonde, sono relativamente pochi. Una sola barriera può ostacolare più obiettivi. Spetta al tuo business superare le notevoli barriere associate alla struttura competitiva del tuo settore.

Quale approccio strategico useresti per superare questi ostacoli?

Decidi l’approccio strategico che intendi adottare (offensivo, difensivo o di guerriglia) per gestire gli ostacoli al raggiungimento degli obiettivi e le strategie che usi o useresti per ottenere un vantaggio competitivo.

1. Una strategia offensiva sarebbe adatta se è possibile superare, neutralizzare o modificare alcune barriere principali attraverso l’applicazione delle risorse disponibili.
2. Una strategia di guerriglia sarebbe adatta se è possibile eliminare, minimizzare o aggirare le barriere principali riducendo la portata delle vostre operazioni.
3. Una strategia difensiva sarebbe adatta quando nessuna delle condizioni di cui sopra è soddisfatta.

Qual è la portata dei vostri prodotti, servizi e mercati?

Considera qual è la principale area di concentrazione della tua strategia di marketing. Potresti volerti concentrare sui tuoi mercati attuali, o potresti voler sviluppare nuovi mercati. Nel primo caso, potresti dover inventare nuovi beni o servizi per mantenere i tuoi mercati esistenti. Nel secondo caso, probabilmente aumenterete la penetrazione dei vostri beni e servizi esistenti portandoli in nuovi mercati. Se i vostri sforzi di marketing mancano di concentrazione, sarebbero solo indeboliti e la loro efficacia diminuita.

Come l’intelligenza competitiva aiuta

L’intelligenza competitiva comporta la raccolta e lo studio continuo di informazioni sui concorrenti di un’azienda, sui clienti e sull’industria in modo legale ed etico in modo da ottenere un vantaggio commerciale sui concorrenti. Poiché la raccolta di informazioni deve essere fatta in modo legale, dovrebbe essere presa solo da fonti pubblicamente disponibili. L’intelligence ottenuta può includere i punti di forza e di debolezza dei concorrenti, la loro strategia competitiva, la loro risposta ai cambiamenti nell’ambiente esterno e ogni nuova mossa che potrebbero fare.

Prendendo coscienza di cose come ciò che i concorrenti stanno facendo o potrebbero fare in futuro e le aree in cui sono deboli, un’azienda può contrastare i progressi di questi ultimi elaborando una strategia competitiva adeguata e prendendo decisioni aziendali calcolate sulla base delle informazioni raccolte. L’azienda sarebbe anche in grado di ottenere un vantaggio competitivo duraturo.

Le tattiche di intelligence competitiva possono includere lo studio approfondito delle relazioni annuali dei rivali per avere un indizio dei loro piani e strategie, sfogliando le riviste commerciali che parlano dei loro risultati e piani, o utilizzando vari strumenti online per scoprire cose come le loro principali parole chiave e il numero di visitatori del sito web.

CASE STUDIES

Ecco uno sguardo a due aziende – Amway e Aldi e alcune delle strategie competitive che hanno adottato per portare avanti i loro affari.

Amway

Amway è un’azienda americana che utilizza strategie di marketing multilivello per vendere una gamma di prodotti principalmente nel mercato della bellezza, della salute e della cura della casa. L’azienda offre anche una gamma di soluzioni di terze parti.

Il buon utilizzo di ricerche di mercato da parte di Amway ha aiutato l’azienda a prevedere gli eventi all’interno dei mercati e a portare fuori nuove idee che sfruttano le opportunità e diminuiscono i problemi correlati. Attraverso l’analisi della concorrenza, gli esperti di marketing di Amway sono in grado di determinare quanto bene i prodotti soddisfino le esigenze dei clienti e quali aree dei marchi concorrenti siano gradite ai clienti.

Lo sviluppo del mercato si occupa di portare i prodotti esistenti in mercati totalmente nuovi. Una tecnica che Amway adotta per lo sviluppo del mercato è quella di ampliare i modi in cui gli individui possono essere associati al business Amway. L’azienda ha creato una struttura chiamata modello IMC che aiuta esattamente in questo senso. Le lettere I, M e C rappresentano ciascuna un diverso tipo di coinvolgimento o associazione.

• I sta per Independent Business Owners (IBOs)
• M sta per Members
• C sta per clienti degli IBOs

I Member sono un nuovo tipo di cliente che tratta direttamente con Amway. Sono autorizzati ad acquistare prodotti ad un prezzo paragonabile a quello pagato dagli IBO. Tuttavia, non partecipano al piano di vendita e marketing di Amway.

Aldi

Aldi è una delle principali catene globali di supermercati con più di 9000 negozi in più di 18 paesi e un fatturato di 53 miliardi di euro (2009). Per Aldi, operare in modo produttivo significa ridurre le spese in tutti gli aspetti del business. Alcune delle principali aree in cui Aldi riesce a mantenere bassi i costi sono il risparmio di spazio, tempo, energia e sforzo. Il modo in cui Aldi ottiene questo risultato è quello di gestire il suo business intorno alle teorie del pensiero snello. La produzione snella riguarda l’eliminazione degli sprechi e quindi l’utilizzo di meno materiali, manodopera, tempo e spazio, che a sua volta diminuisce i costi.

L’attenzione di Aldi sul pensiero snello significa che mentre altri rivenditori alimentari hanno display complicati e promozioni e servizi aggiuntivi che attraggono i clienti, lo scopo principale di Aldi è quello di fornire qualità e valore ai suoi clienti, essendo efficiente e giusto in tutto ciò che fa. Aldi trasferisce i risparmi derivanti dal pensiero snello ai suoi clienti, in modo che questi ultimi beneficino del valore del denaro.

Un esempio di come Aldi applica un approccio di gestione basato sul tempo nel suo pensiero snello è questo. Per quanto riguarda la sua catena di approvvigionamento, fino al 60% della verdura e della frutta della catena di supermercati viene acquistata localmente, quando possibile, riducendo così la necessità di lunghi e costosi viaggi di consegna.

La concorrenza non deve essere temuta ma piuttosto accolta a braccia aperte. Dimostra che la tua azienda è straordinaria e superiore alle altre con strategie competitive ben studiate.