競争戦略なしにビジネスを存続させることは困難です。
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この記事では、以下のトピックについて説明します。 1) 競争戦略とは何か?
競争戦略とは
競争戦略とは、競合の強みと弱みを調べ、自社と比較した上で、競合に対する競争優位を獲得するために企業が考案する長期的な行動計画と定義することができます。
競争戦略の種類
マイケル ポーターによる分類
マイケル ポーターは、競争戦略および地域、州、国の経済発展や競争力に関する第一人者と見なされています。
差別化
この戦略は、独自の製品やサービス、つまりライバルや競合が提供しているものとは何らかの点で異なる製品やサービスを利用可能にし、販売する方法で、競争上の優位性を開発することを目的としています。 そのためには、研究開発に多くの費用をかけなければならないかもしれませんが、中小企業の場合、その余裕はないかもしれません。
コスト リーダーシップ
コスト リーダーシップ戦略の背後にある意図は、競合他社と比較してより低コストの生産者となることです。 企業が利益を上げるための伝統的な選択肢は、コストを下げるか、売上を上げるかの2つです。 コストリーダーシップ戦略では、高品質の原材料を最低価格で入手することに集中します。 さらに、経営者はこれらの原材料を消費者にとって価値のある商品に変換するために、最高の労働力を使う必要があります。 したがって、この戦略は、市場が価格が重要な要素である場合に特に有益です。
フォーカス – 差別化フォーカスとコストフォーカス
均質な顧客ニッチへのマーケティングが、ビジネスが販売している特定の製品にとって有効なアクションラインではないことをビジネスが認識している場合、フォーカス戦略を採用することが可能です。
フォーカス戦略には2つのバリエーションがあります。
フォーカス戦略には2種類あり、コストフォーカスでは、事業の目的は、ターゲットセグメントにおけるコストに関して競合他社よりも優位に立つことである。 したがって、ある家電量販店は、特定の町で最も安い家電量販店になることを目指すかもしれませんが、本質的に全体として最も安いというわけではありません。 差別化重視戦略は、特定のセグメントにおける消費者の特別なニーズを利用し、ある点でユニークな製品としてマーケティングする方法で差別化を図ろうとするものである。
マイケル・トレイシーとフレッド・ヴィアズマによる分類
マイケル・トレイシーとフレッド・ヴィアズマは、1995年に出版された「The Discipline of Market Leaders」の著者で、マーケットリーダーになり、その座を維持するために何が必要かを説いた本です。 この本の中で、著者はオペレーショナル・エクセレンス、プロダクト・リーダーシップ、カスタマー・インティマシーという3つの価値規律や一般的な競争戦略について述べています。
オペレーショナル エクセレンス
この戦略の目的は、コスト リーダーシップを獲得することです。 この戦略では、業務を合理化し、コストを引き下げるために、作業手順や製造プロセスを自動化することに重点を置いています。 イケア、マクドナルド、サウスウエスト航空、ウォルマート、フェデックスなどの有名企業が採用しているこのアプローチは、標準化された、取引重視の大量生産に適しており、ほとんど差別化を必要としません。
オペレーショナルエクセレンスは、顧客が選択よりもコストを好む市場にとって理想的な戦略です。 これは、コストリーダーシップが継続的な成長の媒介となる、コモディティ化した成熟市場に関してしばしば見られる状況です。 この戦略で優れている企業は、ルールに基づいた標準化されたオペレーションと、強力な組織規律を持っています。 また、効果的に集中管理されています。 SCM、TQM、シックスシグマなどの規律は、ボリューム指向のビジネスモデルで育まれます。
製品リーダーシップ
この戦略の背後にある意図は、優れた製品を絶えず市場に導入する文化を発展させることです。 製品リーダーは、創造性、チームワーク、問題解決における才覚が、成功に不可欠であることを認識しています。 このようなリーダーが、一流の市場価格を実現できるのは、顧客のために開発した経験があるからである。
プロダクトリーダーは、ナレッジマネジメントやコラボレーションなどの専門知識を身につけ、組織や地理的な境界を越えて専門知識を活用することに取り組んでいます。
アップル、BMW、フィデリティ・インベストメント、ファイザーなど、家電、自動車、ファンドマネジメント、製薬業界の多くの企業が、プロダクトリーダーシップ戦略を採用しています。
その言葉が示すように、カスタマーインティマシーとは、顧客との親密さや近さについてです。 市場を正確にセグメント化し、ターゲットとし、その市場の需要に完全に一致するように提供物をカスタマイズすることです。 カスタマー・インティマシーを実践している企業は、包括的な顧客知識と、製品のパーソナライズから特別な要望への対応まで、あらゆるニーズに迅速に対応できる業務上の柔軟性を兼ね備えています。
顧客密着戦略から生まれるソリューションは、顧客にとって最も安価であったり、最も独創的であったりすることはほとんどなく、むしろ「十分である」とみなされます。
競争戦略を開発するには
競争戦略の定義や開発に役立ついくつかの質問
あなたのビジネスの意図は何ですか
目的は、あなたの組織の存在理由を明確にするものです。 経営の第一人者であるピーター・ドラッカーによれば、ビジネスの目的は、自分自身の外、そして社会にあるべきものです。
そのコア・コンピタンスは何か
自社のコンピタンスを認識し、それを活用することは、競争優位を達成するために役立ちます。 コア・コンピタンスとは、自社にしかない、あるいは他社よりも優れている組織的能力で、かなりのコスト優位性を生み出すもの、あるいは顧客の知覚価値に大きく貢献するものを指します。 組織コンピテンシーとは、従業員個々の能力をどのように組み合わせ、統合して成果を上げるかという点で、企業が持っている機能的な能力と経験である。 そのようなコンピテンシーの例をいくつか挙げる。
- コンピューター管理された切断機の組み立てとプログラミングの経験
- 小型化された固体電子部品の設計、製造、テストの経験
- 予算編成の経験。
- 難しい顧客納期をこなした経験
コアコンピタンスをリストアップする際には、顧客が競合製品ではなく自社の製品やサービスを購入するよう説得する、製品の特性、無形の特徴、サービスの特徴を示すスキルも含めることができます。
今日のあなたのビジネスは何ですか
これまでの質問への回答を使用して、あなたのビジネスを定義することができます。
現在のビジネスの定義は、現在の業務を効果的に行うために必要な焦点を提供します。
成長の主な方法は何ですか
買収または内部拡張によって成長することを計画していますか? どちらの方法を選ぶにせよ、独自の競争戦略が必要です。
製品および市場の優先順位は何ですか
買収を選択する場合は、買収の基準を明確にします。
この質問に答えるには、次の線で考えることができます:
-どの市場セグメントが最優先であり、これらのニッチに提供する商品やサービスは何か、
どの特定の市場や商品：
将来の目標は何ですか
達成したい結果を明確にする目標をリストアップしてください。 目標は、ビジョンの達成にプラスになるすべての活動を網羅する必要があります。 これには、ビジョンを実現するために必要な運営、財務、社会、その他の条件も含まれます。 目標の達成度を測定するための指標を決めてください。
それらの目標を達成するために、どのような障害を克服する必要がありますか
各ビジネス目標を達成するための主要な障害を見つけるようにしてください。 障害や障壁は、システム関係や根本原因に関係するものなので、比較的少ないことに気づくかもしれません。 たった1つの障壁が、複数の目標を妨げている可能性があります。
これらの障害を克服するために、どの戦略的アプローチを利用しますか
目標達成の障害に対処するために採用しようとする戦略的アプローチ (攻撃的、防御的、ゲリラ的) と、競争優位を達成するために使用または使用するであろう戦略について決定してください
- Offensive strategy は、利用できるリソースを適用して、いくつかの主要障害を克服、中立化または変更可能であれば適していると思われる。
- ゲリラ戦略は、業務の範囲を縮小することによって主要な障壁を排除、最小化、または回避することが可能な場合に適している。
製品、サービス、市場の範囲はどのようなものか
マーケティング戦略の集中領域は何か考えてみてください。 現在の市場に集中したいかもしれませんし、新しい市場を開拓したいかもしれません。 前者の場合、既存の市場を満足させるために、新しい商品やサービスを考え出さなければならないかもしれません。 後者の場合は、既存の商品やサービスを新しい市場に持っていくことで、その浸透度を高めていくことになるでしょう。
競合情報はどのように役立つか
競合情報には、競合他社に対するビジネスの優位性を獲得するために、合法的かつ倫理的に、ビジネスの競合他社、顧客、業界に関する情報を継続的に収集および研究することが含まれます。 情報収集は合法的に行わなければならないため、一般に公開されている情報源からのみ取得する必要があります。
競合が何をしているか、将来何をするか、どの分野が弱いかなどを知ることで、適切な競争戦略を考え、集めた情報をもとに計算したビジネス決定を下すことにより、競合の進歩に対抗することができるのです。
競合情報戦術には、ライバルの年次報告書を深く研究して彼らの計画や戦略の手がかりを得ること、彼らの業績や計画について書かれた業界誌を熟読すること、さまざまなオンラインツールを使って彼らの主要キーワードやウェブサイトの訪問者数などを調べること、などがあります。
CASE STUDIES
ここでは、アムウェイとアルディの 2 社と、彼らがビジネスを前進させるために採用した競争戦略のいくつかを紹介します。
アムウェイは、主に美容、健康、ホームケア市場のさまざまな製品を販売するためにマルチレベルマーケティング戦略を利用しているアメリカの企業です。
アムウェイは市場調査をうまく活用することで、市場内で起こることを予見し、機会を利用して新しいアイデアを出し、関連する問題を減少させることに成功しています。
市場開発は、既存の製品をまったく新しい市場に参入させることに関係しています。
市場開発は、既存の製品をまったく新しい市場に参入させることに関係しています。アムウェイが市場開発のために採用する1つの手法は、個人がアムウェイビジネスと関連付けることができる方法を広げることです。 同社は、まさにそれを支援するIMCモデルと呼ばれる構造を作成しました。
- Iは独立したビジネスオーナー（IBO）の略です
- Mはメンバー
- CはIBOのクライアント
メンバーは、直接アムウェイに対処する新しいタイプの顧客です。 彼らは、IBOによって支払われるものと同等の価格で製品を購入することが許可されています。
アルディ
アルディは、18カ国以上で9000以上の店舗を持ち、530億ユーロ（2009年）の収益を持つ主要なグローバルスーパーマーケットチェーンである。 アルディにとって、生産性の高いオペレーションとは、ビジネスのあらゆる側面で経費を削減することです。 アルディがコストを低く抑えることができる主な分野は、スペース、時間、エネルギー、労力を節約することである。 アルディがこれを実現する方法は、リーンシンキングの理論に基づいてビジネスを管理することです。
アルディがリーン思考を重視するのは、他の食品小売業者が顧客を引き付けるために複雑なディスプレイや追加のプロモーションやサービスを行う一方で、アルディの主目的は、すべての行動において効率的かつ公正であることによって顧客に品質と価値を提供することであることを意味しています。
アルディがリーン思考で時間ベースの管理アプローチを適用する方法の一例として、次のようなものがあります。
競争は恐れるものではなく、むしろ両手を広げて歓迎すべきものなのです。
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