Strategii concurențiale

Este dificil pentru o afacere să supraviețuiască dacă nu dispune de strategii concurențiale. Acest lucru este în special în cazul în care compania concurează pe piețe debordând de alternative pentru consumatori.

Acest articol tratează următoarele subiecte: 1) ce este o strategie competitivă? 2) tipuri de strategii competitive, 3) cum se elaborează o strategie competitivă și 4) studii de caz.

Ce este o STRATEGIE COMPETITIVĂ?

O strategie competitivă poate fi definită ca un plan de acțiune pe termen lung pe care o companie îl elaborează în vederea obținerii unui avantaj competitiv față de concurenții săi, după ce examinează punctele forte și punctele slabe ale acestora din urmă și le compară cu cele proprii. Strategia poate încorpora acțiuni menite să reziste presiunilor concurențiale de pe piață, să atragă clienți și să ajute la cimentarea poziției pe piață a companiei.

TIPURI DE STRATEGII COMPETITIVE

Clasificarea conform lui Michael Porter

Michael Porter este considerat o autoritate de top în materie de strategie competitivă și de dezvoltare economică și competitivitate a regiunilor, statelor și națiunilor. Clasificarea lui Porter a strategiilor concurențiale generice include diferențierea, conducerea bazată pe costuri, concentrarea pe diferențiere și concentrarea pe costuri.

Diferențierea

Această strategie are ca scop dezvoltarea unui avantaj competitiv prin punerea la dispoziție și comercializarea unui produs sau serviciu unic – un produs sau serviciu care este diferit într-un anumit fel de ceea ce oferă un rival sau un concurent. Pentru aceasta, este posibil să trebuiască să cheltuiți mult pentru cercetare și dezvoltare, lucru pe care s-ar putea să nu vi-l permiteți dacă afacerea dvs. este una mică. O strategie de diferențiere de succes are potențialul de a reduce sensibilitatea la preț și o mai bună loialitate față de marcă din partea clienților.

Cost Leadership

Intenția din spatele unei strategii de leadership în materie de costuri este de a fi un producător cu costuri mai mici în comparație cu concurenții dumneavoastră. Există două opțiuni tradiționale pentru ca întreprinderile să crească profiturile – scăderea costurilor sau creșterea vânzărilor. Într-o strategie de leadership în materie de costuri, concentrarea se face pe achiziția de materii prime de calitate la cel mai mic preț. În plus, proprietarii de afaceri trebuie să utilizeze cea mai bună forță de muncă pentru a transforma aceste materii prime în bunuri valoroase pentru consumator. Astfel, această strategie este benefică mai ales dacă piața este una în care prețul este un factor important.

Focalizare – Focalizare pe diferențiere și focalizare pe costuri

Dacă afacerea își dă seama că marketingul către o nișă de clienți omogenă nu ar fi o linie de acțiune eficientă pentru un anumit produs pe care afacerea îl vinde, aceasta poate adopta strategia de focalizare. Această strategie presupune ca întreprinderea să își adapteze eforturile de marketing și serviciile la unul sau mai multe segmente de clienți selectați și să excludă celelalte segmente.

Există două variante ale strategiei de focalizare. În cazul concentrării pe costuri, scopul afacerii ar fi acela de a avea un avantaj față de concurenții săi în ceea ce privește costurile în segmentul său țintă. Astfel, un magazin de electronice ar putea avea ca obiectiv să fie cel mai ieftin magazin de electronice dintr-un anumit oraș, dar nu, în esență, cel mai ieftin la nivel global. O strategie axată pe diferențiere profită de nevoile speciale ale consumatorilor din anumite segmente și urmărește diferențierea prin intermediul comercializării produsului său ca fiind unic în anumite privințe. De exemplu, o companie poate scoate pe piață un produs special conceput pentru stângaci.

Clasificarea conform lui Michael Treacy și Fred Wiersma

Michael Treacy și Fred Wiersma sunt autorii cărții The Discipline of Market Leaders (Disciplina liderilor de piață), o carte publicată în 1995, care le spune oamenilor ce este necesar pentru a deveni lider de piață și pentru a rămâne astfel. În cartea lor, autorii descriu trei discipline valorice sau strategii competitive generice, și anume excelența operațională, leadership-ul de produs și intimitatea față de client. Principala teorie sau argument al autorilor este că întreprinderile ar trebui să selecteze și apoi să obțină poziția de lider de piață în oricare dintre discipline și, de asemenea, să asigure o performanță acceptabilă în celelalte două.

Excelența operațională

Obiectivul acestei strategii este de a obține poziția de lider în materie de costuri. Strategia se concentrează pe automatizarea procedurilor de lucru și a proceselor de fabricație, astfel încât să raționalizeze operațiunile și să reducă costurile. Abordarea care este adoptată de nume atât de cunoscute precum IKEA, McDonald’s, Southwest Airlines, Walmart și FedEx, se pretează la o producție standardizată, orientată spre tranzacții și volume mari, care nu necesită aproape deloc diferențiere.

Excelența operațională este o strategie ideală pentru piețele în care clienții preferă costul în locul unei alegeri. Aceasta este frecvent situația în ceea ce privește piețele comoditizate, mature, unde leadership-ul în materie de costuri oferă un mijloc de creștere continuă. Întreprinderile care excelează în această strategie au o funcționare bazată pe reguli, standardizată și o disciplină organizațională puternică. Ele sunt, de asemenea, centralizate în mod eficient. Discipline precum SCM, TQM și Six Sigma sunt încurajate într-un model de afaceri orientat spre volum.

Lideratul produsului

Intenția din spatele acestei strategii este de a dezvolta o cultură care să introducă în mod continuu bunuri superioare pe piață. Liderii de produs sunt conștienți de faptul că strălucirea în creativitate, munca în echipă și rezolvarea problemelor este crucială pentru succesul lor. Acești lideri sunt capabili să realizeze prețuri de primă clasă pe piață datorită experienței pe care o dezvoltă pentru clienții lor. Printre disciplinele corporative pe care le cultivă se numără managementul portofoliului de cercetare, managementul produselor, managementul talentelor, munca în echipă și marketingul.

Liderii de produs depun eforturi pentru a-și valorifica expertiza dincolo de granițele organizaționale și geografice, obținând expertiză în discipline precum managementul cunoștințelor și colaborarea. Apple, BMW, Fidelity Investments, Pfizer și multe alte companii din industriile electronice de consum, auto, de gestionare a fondurilor și farmaceutică adoptă o strategie de lider de produs.

Intimitatea clientului

După cum sugerează termenul, intimitatea clientului se referă la intimitatea sau apropierea față de client. Este vorba despre precizie în segmentarea și direcționarea piețelor și personalizarea ofertelor pentru a corespunde perfect cerințelor acestor piețe. Companiile care practică cu succes intimitatea cu clienții îmbină cunoașterea completă a clienților cu flexibilitatea operațională pentru a răspunde rapid practic la orice nevoie, de la personalizarea produselor la satisfacerea cererilor speciale. Așadar, în esență, dezvoltarea produselor, funcțiile executive, concentrarea administrativă și producția ar trebui să fie toate aliniate în jurul cerințelor fiecărui client în parte.

Soluțiile care se materializează în urma unei strategii de intimitate cu clientul sunt rareori cele mai ieftine sau cele mai originale pentru client, ci mai degrabă sunt considerate „suficient de bune”. Lexus, Amazon.com, IBM și Virgin Atlantic sunt câteva exemple de companii care urmăresc această strategie.

CUM SE DEZVOLTĂ O STRATEGIE COMPETITIVĂ

Câteva întrebări care să vă ajute să vă definiți sau să vă dezvoltați strategia competitivă

Care este intenția afacerii dumneavoastră?

Scopul delimitează motivul pentru care organizația dumneavoastră există. Potrivit guru-ului managementului Peter Drucker, scopul unei afaceri ar trebui să se afle în afara sa și în societate. Astfel, argumentul său este că singura definiție convingătoare a scopului afacerii este aceea de a genera un client.

Care sunt competențele sale de bază?

Recunoașterea acestor competențe ale companiei dumneavoastră și valorificarea lor este utilă pentru a obține un avantaj competitiv. Competențele de bază sunt acele competențe organizaționale care sunt fie exclusive companiei dumneavoastră, fie pe care compania dumneavoastră le realizează mai bine decât rivalii dumneavoastră și care creează un avantaj considerabil în materie de costuri sau contribuie în mare măsură la valoarea percepută de client. Competențele organizaționale sunt competențele funcționale și experiența pe care o deține o companie în ceea ce privește modul în care aceasta combină și integrează competențele individuale ale angajaților pentru a obține rezultate. Câteva exemple de astfel de competențe sunt:

• Experiență în asamblarea și programarea mașinilor de tăiat gestionate de calculator
• Experiență în proiectarea, fabricarea și testarea pieselor electronice miniaturizate cu semiconductori
• Experiență în elaborarea bugetului, planificarea și controlul costurilor
• Experiență în respectarea graficelor de livrare dificile ale clienților

Când enumerați competențele de bază, puteți include acele aptitudini care prezintă caracteristicile produsului, caracteristicile intangibile și caracteristicile serviciului care îi conving pe clienții dumneavoastră să cumpere bunul sau serviciul dumneavoastră în locul celui al unui concurent.

Ce este afacerea dvs. în prezent?

Puteți utiliza răspunsurile dvs. la întrebările anterioare pentru a vă defini afacerea. Această definiție a afacerii dumneavoastră, așa cum este ea în prezent, vă va oferi concentrarea necesară pentru a face ca operațiunile dumneavoastră actuale să fie eficiente.

Care este metoda dumneavoastră principală de creștere?

Planificați să vă dezvoltați prin achiziții sau prin expansiune internă? Oricare ar fi metoda pe care o alegeți; aceasta necesită o strategie competitivă distinctă. Dacă optați pentru achiziție, delimitați criteriile de achiziție.

Care sunt prioritățile dumneavoastră de produs și de piață?

Pentru a răspunde la această întrebare, puteți gândi în felul următor:

– care sunt segmentele de piață prioritare și bunurile sau serviciile pe care le oferiți acestor nișe,

– care sunt piețele și/sau bunurile specifice:

2. care au prioritate de rutină,
3. care sunt abandonate,
4. care beneficiază de un efort și resurse diminuate,
5. care sunt în curs de creare, pentru viitor.

Care sunt obiectivele dumneavoastră pentru viitor?

Listați-vă obiectivele care delimitează rezultatele pe care doriți să le obțineți. Obiectivele dvs. ar trebui să acopere toate activitățile care contribuie la realizarea viziunii dvs. Aceasta include condițiile operaționale, financiare, sociale și de altă natură care sunt necesare pentru a vă realiza viziunea. Decideți indicatorii pe care îi puteți utiliza pentru a măsura performanța obiectivelor. Precizați valorile calitative sau cantitative ale acestor indicatori care ar descrie realizarea obiectivului.

Ce obstacole trebuie să depășiți pentru a atinge aceste obiective?

Încercați să identificați principalele obstacole în calea realizării fiecăruia dintre obiectivele dvs. de afaceri. Este posibil să observați că, deoarece obstacolele sau barierele au legătură cu relațiile de sistem sau cu cauzele profunde, acestea sunt relativ puține. O singură barieră poate împiedica mai multe obiective. Depinde de afacerea dumneavoastră să depășiți barierele considerabile asociate cu structura competitivă a industriei dumneavoastră.

Ce abordare strategică ați utiliza pentru a depăși aceste obstacole?

Decideți asupra abordării strategice pe care intenționați să o adoptați (ofensivă, defensivă sau de gherilă) pentru a face față obstacolelor în calea atingerii obiectivelor și asupra strategiilor pe care le utilizați sau pe care le-ați utiliza pentru a realiza un avantaj competitiv.

1. O strategie ofensivă ar fi potrivită dacă este posibil să depășiți, să neutralizați sau să modificați unele bariere principale prin aplicarea resurselor disponibile.
2. O strategie de gherilă ar fi potrivită dacă este posibil să eliminați, să minimalizați sau să ocoliți barierele principale prin reducerea domeniului de aplicare al operațiunilor dumneavoastră.
3. O strategie defensivă ar fi potrivită atunci când nu este îndeplinită niciuna dintre condițiile de mai sus.

Care este domeniul de aplicare al produselor, serviciilor și piețelor dumneavoastră?

Considerați care este principalul domeniu de concentrare al strategiei dumneavoastră de marketing. Este posibil să doriți să vă concentrați pe piețele actuale sau să dezvoltați piețe noi. În primul caz, s-ar putea să fiți nevoit să veniți cu noi bunuri sau servicii pentru a vă mulțumi piețele existente. În cel de-al doilea caz, probabil că veți crește gradul de penetrare a bunurilor și serviciilor dvs. existente, ducându-le pe noi piețe. Dacă eforturile dvs. de marketing nu sunt concentrate, acestea nu ar face decât să fie slăbite, iar eficiența lor ar scădea.

Cum ajută inteligența concurențială

Inteligența concurențială presupune colectarea și studierea continuă a informațiilor despre concurenții, clienții și industria unei afaceri într-un mod legal și etic, astfel încât să obțineți un avantaj comercial față de concurenți. Întrucât colectarea de informații trebuie să se facă în mod legal, acestea ar trebui să fie preluate numai din surse accesibile publicului. Informațiile obținute pot include punctele forte și punctele slabe ale concurenților, strategia concurențială a acestora, reacția lor la schimbările din mediul extern și eventualele noi mișcări pe care le-ar putea face.

Prin conștientizarea unor aspecte precum ceea ce fac sau ar putea face concurenții în viitor și domeniile în care sunt slabi, o întreprindere poate contracara progresul acestora din urmă prin conceperea unei strategii concurențiale adecvate și prin luarea unor decizii de afaceri calculate pe baza informațiilor colectate. De asemenea, afacerea ar putea obține un avantaj competitiv susținut.

Tacticile de informații concurențiale pot include studierea în profunzime a rapoartelor anuale ale rivalilor pentru a obține un indiciu despre planurile și strategiile acestora, parcurgerea revistelor de specialitate care vorbesc despre realizările și planurile lor sau utilizarea diferitelor instrumente online pentru a afla lucruri precum principalele cuvinte-cheie și numărul de vizitatori ai site-ului lor.

Studii de caz

Iată o privire asupra a două companii – Amway și Aldi și câteva dintre strategiile concurențiale pe care le-au adoptat pentru a-și duce afacerile mai departe.

Amway

Amway este o companie americană care utilizează strategii de marketing pe mai multe niveluri pentru a vinde o gamă de produse, în principal pe piața produselor de înfrumusețare, sănătate și îngrijire a locuinței. Compania oferă, de asemenea, o gamă de soluții pentru terți.

Buna utilizare a studiilor de piață de către Amway a ajutat compania să prevadă evenimentele din cadrul piețelor și să aducă idei noi care să profite de oportunități și să diminueze orice probleme aferente. Prin intermediul analizei concurenței, specialiștii în marketing din cadrul Amway sunt capabili să determine cât de bine îndeplinesc produsele cerințele clienților și ce zone ale mărcilor concurente sunt pe placul clienților.

Dezvoltarea pieței se referă la introducerea produselor existente pe piețe complet noi. O tehnică pe care Amway o adoptă pentru dezvoltarea pieței este aceea de a lărgi modalitățile prin care indivizii pot fi asociați cu afacerea Amway. Compania a creat o structură denumită modelul IMC care ajută exact în acest sens. Literele I, M și C reprezintă fiecare un tip diferit de implicare sau asociere.

• I reprezintă Proprietarii Independenți de Afaceri (IBO)
• M reprezintă Membrii
• C reprezintă clienții IBO

Membrii sunt un nou tip de clienți care tratează direct cu Amway. Acestora li se permite să cumpere produse la un preț comparabil cu cel plătit de IBO. Cu toate acestea, ei nu participă la planul de vânzări și marketing Amway.

Aldi

Aldi este un principal lanț de supermarketuri la nivel mondial, cu peste 9000 de magazine în peste 18 țări și un venit de 53 miliarde de euro (2009). Pentru Aldi, operarea într-o manieră productivă înseamnă reducerea cheltuielilor în toate aspectele afacerii. Unele dintre principalele domenii în care Aldi reușește să mențină costurile la un nivel scăzut sunt economisirea de spațiu, timp, energie și efort. Modul în care Aldi reușește să realizeze acest lucru este să își gestioneze afacerea în jurul teoriilor gândirii simplificate. Producția Lean se referă la eliminarea risipei și, prin urmare, la utilizarea unui număr mai mic de materiale, forță de muncă, timp și spațiu, ceea ce, la rândul său, scade costurile.

Concentrarea Aldi pe gândirea Lean înseamnă că, în timp ce alți comercianți cu amănuntul de produse alimentare au exponate complicate și promoții și servicii suplimentare care atrag clienții, scopul principal al Aldi este de a oferi calitate și valoare clienților săi, fiind eficienți și corecți în tot ceea ce fac. Aldi transferă economiile pe care le realizează prin gândirea lean către clienții săi, astfel încât aceștia din urmă să beneficieze de un raport calitate-preț avantajos.

Un exemplu al modului în care Aldi aplică o abordare de gestionare bazată pe timp în cadrul gândirii sale lean este următorul. În ceea ce privește lanțul său de aprovizionare, până la 60 la sută din legumele și fructele lanțului de supermarketuri sunt achiziționate la nivel local ori de câte ori este posibil, reducând astfel necesitatea unor călătorii de livrare costisitoare și lungi.

Concurența nu trebuie să fie temută, ci mai degrabă primită cu brațele deschise. Arătați că afacerea dvs. este extraordinară și superioară celorlalți cu strategii concurențiale bine gândite.