Estrategias competitivas

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En este artículo se tratan los siguientes temas 1) ¿qué es una estrategia competitiva? 2) tipos de estrategias competitivas, 3) cómo desarrollar una estrategia competitiva, y 4) casos prácticos.

¿Qué es una estrategia competitiva?

Una estrategia competitiva puede definirse como un plan de acción a largo plazo que una empresa diseña para conseguir una ventaja competitiva sobre sus competidores tras examinar los puntos fuertes y débiles de éstos y compararlos con los suyos. La estrategia puede incorporar acciones para resistir las presiones competitivas del mercado, atraer clientes y ayudar a cimentar la posición de la empresa en el mercado.

TIPOS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Clasificación según Michael Porter

Michael Porter es considerado una autoridad máxima en estrategia competitiva y en el desarrollo económico y la competitividad de regiones, estados y naciones. La clasificación de Porter de las estrategias competitivas genéricas incluye la diferenciación, el liderazgo en costes, el enfoque en la diferenciación y el enfoque en los costes.

Diferenciación

Esta estrategia tiene como objetivo desarrollar una ventaja competitiva por medio de la puesta a disposición y la comercialización de un producto o servicio único: un producto o servicio que es diferente de alguna manera a lo que ofrece un rival o competidor. Para ello, es posible que tenga que gastar mucho en investigación y desarrollo, algo que quizá no pueda permitirse si la suya es una empresa pequeña. Una estrategia de diferenciación exitosa tiene el potencial de reducir la sensibilidad al precio y mejorar la lealtad a la marca por parte de los clientes.

Liderazgo en costes

La intención detrás de una estrategia de liderazgo en costes es ser un productor de menor coste en comparación con sus competidores. Existen dos opciones tradicionales para que las empresas aumenten sus beneficios: disminuir los costes o aumentar las ventas. En una estrategia de liderazgo en costes, la atención se centra en la adquisición de materias primas de calidad al precio más bajo. Además, los empresarios tienen que utilizar la mejor mano de obra para convertir estas materias primas en bienes valiosos para el consumidor. Por lo tanto, esta estrategia es especialmente beneficiosa si el mercado es uno donde el precio es un factor importante.

Enfoque – Enfoque de Diferenciación y Enfoque de Costos

Si la empresa se da cuenta de que la comercialización a un nicho de clientes homogéneo no sería una línea de acción eficaz para un producto particular que la empresa está vendiendo, puede adoptar la estrategia de enfoque. Esta estrategia implica que la empresa adapte sus esfuerzos de marketing y servicio a uno o más segmentos de clientes selectos y excluya los demás segmentos.

Hay dos variantes de la estrategia de enfoque. En el enfoque de costes, el objetivo de la empresa sería tener una ventaja sobre sus competidores con respecto al coste en su segmento objetivo. Así, una tienda de electrónica puede tener como objetivo ser la tienda de electrónica más barata de una determinada ciudad, pero no esencialmente la más barata en general. Una estrategia centrada en la diferenciación aprovecha las necesidades especiales de los consumidores en segmentos específicos y busca la diferenciación mediante la comercialización de su producto como único en ciertos aspectos. Por ejemplo, una empresa puede sacar un producto específicamente diseñado para zurdos.

La clasificación según Michael Treacy y Fred Wiersma

Michael Treacy y Fred Wiersma son los autores de The Discipline of Market Leaders, un libro publicado en 1995 en el que se explica lo que hace falta para convertirse en líder del mercado y mantenerse en él. En su libro, los autores describen tres disciplinas de valor o estrategias competitivas genéricas, a saber, la excelencia operativa, el liderazgo del producto y la intimidad del cliente. La principal teoría o argumento de los autores es que las empresas deben seleccionar y luego lograr el liderazgo del mercado en cualquiera de las disciplinas y también garantizar un rendimiento aceptable en las otras dos.

Excelencia operativa

El objetivo de esta estrategia es lograr el liderazgo en costes. La estrategia se centra en la automatización de los procedimientos de trabajo y los procesos de fabricación para racionalizar las operaciones y reducir los costes. El enfoque que adoptan nombres tan conocidos como IKEA, McDonald’s, Southwest Airlines, Walmart y FedEx, se presta a una producción estandarizada, orientada a las transacciones y de gran volumen que apenas requiere mucha diferenciación.

La excelencia operativa es una estrategia ideal para los mercados en los que los clientes prefieren el coste a una elección. Esta es frecuentemente la situación con respecto a los mercados maduros y comoditizados, donde el liderazgo en costes ofrece un medio para el crecimiento continuo. Las empresas que sobresalen en esta estrategia tienen un funcionamiento estandarizado basado en reglas y una fuerte disciplina organizativa. También están efectivamente centralizadas. Disciplinas como SCM, TQM y Six Sigma se fomentan en un modelo de negocio orientado al volumen.

Liderazgo de producto

La intención de esta estrategia es desarrollar una cultura que introduzca continuamente productos superiores en el mercado. Los líderes de producto son conscientes de que la brillantez en la creatividad, el trabajo en equipo y la resolución de problemas es crucial para su éxito. Estos líderes son capaces de lograr precios de mercado de primera clase gracias a la experiencia que desarrollan para sus clientes. Entre las disciplinas corporativas que cultivan se encuentran la gestión de la cartera de investigación, la gestión de productos, la gestión del talento, el trabajo en equipo y el marketing.

Los líderes de producto trabajan para aprovechar su experiencia a través de los límites organizativos y geográficos, consiguiendo experiencia en disciplinas como la gestión del conocimiento y la colaboración. Apple, BMW, Fidelity Investments, Pfizer y muchas otras empresas de los sectores de la electrónica de consumo, la automoción, la gestión de fondos y la industria farmacéutica adoptan una estrategia de liderazgo de producto.

Intimidad con el cliente

Como sugiere el término, la intimidad con el cliente tiene que ver con la intimidad o cercanía al cliente. Se trata de la precisión a la hora de segmentar y dirigirse a los mercados y de personalizar las ofertas para que se ajusten perfectamente a las demandas de esos mercados. Las empresas que practican con éxito la intimidad con el cliente combinan el conocimiento exhaustivo del cliente con la flexibilidad operativa para responder rápidamente a prácticamente cualquier necesidad, desde la personalización del producto hasta la satisfacción de peticiones especiales. Así que, esencialmente, el desarrollo de productos, las funciones ejecutivas, el enfoque administrativo y la fabricación deben alinearse en torno a los requisitos del cliente individual.

Las soluciones que se materializan a partir de una estrategia de intimidad del cliente rara vez son las más baratas o las más originales para el cliente, sino que se consideran «suficientemente buenas.» Lexus, Amazon.com, IBM y Virgin Atlantic son algunos ejemplos de empresas que persiguen esta estrategia.

Cómo desarrollar una estrategia competitiva

Algunas preguntas que le ayudarán a definir o desarrollar su estrategia competitiva

¿Cuál es la intención de su negocio?

El propósito delinea la razón de ser de su organización. Según el gurú del management Peter Drucker, el propósito de una empresa debe estar fuera de sí misma y en la sociedad. Así, su argumento es que la única definición convincente del propósito empresarial es generar un cliente.

¿Cuáles son sus competencias básicas?

Reconocer estas competencias de su empresa y aprovecharlas es útil para lograr una ventaja competitiva. Las competencias básicas son aquellas competencias organizativas que son exclusivas de su empresa o que su empresa lleva a cabo mejor que sus rivales y que crean una ventaja de costes considerable o contribuyen en gran medida al valor percibido por el cliente. Las competencias organizativas son las competencias funcionales y la experiencia que posee una empresa en términos de cómo combina e integra las habilidades individuales de los empleados para lograr resultados. Algunos ejemplos de estas competencias son:

• Experiencia en el montaje y la programación de máquinas de corte gestionadas por ordenador
• Experiencia en el diseño, la fabricación y el ensayo de piezas electrónicas miniaturizadas de estado sólido
• Experiencia en la elaboración de presupuestos, planificación y control de costes
• Experiencia en el cumplimiento de plazos de entrega difíciles para el cliente

Al enumerar las competencias básicas, puede incluir aquellas habilidades que presentan las características del producto, las características intangibles y las características del servicio que persuaden a sus clientes para que compren su bien o servicio en lugar del de un competidor.

¿Cómo es su negocio hoy en día?

Puede utilizar sus respuestas a las preguntas anteriores para definir su negocio. Esta definición de su negocio tal y como es actualmente le proporcionará el enfoque necesario para que sus operaciones actuales sean efectivas.

¿Cuál es su principal método de crecimiento?

¿Piensa crecer por medio de adquisiciones o por expansión interna? Cualquiera que sea el método que elija, requiere una estrategia competitiva distintiva. Si opta por la adquisición, describa sus criterios de adquisición.

¿Cuáles son sus prioridades de producto y de mercado?

Para responder a esta pregunta, puede pensar en la línea de:

– qué segmentos de mercado son de máxima prioridad y los bienes o servicios que ofrece a estos nichos,

– qué mercados y/o bienes específicos:

1. obtienen una prioridad rutinaria,
2. están siendo abandonados,
3. reciben un menor esfuerzo y recursos,
4. están en proceso de creación, para el futuro.

¿Cuáles son tus objetivos para el futuro?

Enumera tus objetivos que delinean los resultados que deseas lograr. Sus objetivos deben abarcar toda la actividad que contribuya a la consecución de su visión. Esto incluye las condiciones operativas, financieras, sociales y de otro tipo que se requieren para hacer realidad su visión. Decida los indicadores que puede utilizar para medir el rendimiento de los objetivos. Especifique los valores cualitativos o cuantitativos de esos indicadores que describirían el logro de los objetivos.

¿Qué obstáculos debe superar para lograr esos objetivos?

Intente detectar los principales obstáculos para lograr cada uno de sus objetivos empresariales. Puede notar que debido a que los obstáculos o barreras tienen que ver con las relaciones del sistema o las causas raíz, son comparativamente pocos. Un solo obstáculo puede dificultar varios objetivos. Depende de su empresa superar las considerables barreras asociadas a la estructura competitiva de su sector.

¿Qué enfoque estratégico utilizaría para superar esos obstáculos?

Decida el enfoque estratégico que pretende adoptar (ofensivo, defensivo o de guerrilla) para manejar los obstáculos al logro de los objetivos y las estrategias que utiliza o utilizaría para lograr una ventaja competitiva.

1. Una estrategia ofensiva sería adecuada si es posible superar, neutralizar o alterar algunas barreras principales mediante la aplicación de los recursos disponibles.
2. Una estrategia de guerrilla sería adecuada si es posible eliminar, minimizar o sortear las principales barreras reduciendo el alcance de sus operaciones.
3. Una estrategia defensiva sería adecuada cuando no se cumple ninguna de las condiciones anteriores.

¿Cuál es el alcance de sus productos, servicios y mercados?

Considere cuál es el área principal de concentración de su estrategia de marketing. Es posible que quiera concentrarse en sus mercados actuales o que quiera desarrollar nuevos mercados. En el primer caso, es posible que tenga que idear nuevos productos o servicios para mantener contentos a sus mercados actuales. En el segundo caso, probablemente aumentará la penetración de sus productos y servicios existentes llevándolos a nuevos mercados. Si sus esfuerzos de marketing carecen de enfoque, sólo se debilitarían y su eficacia disminuiría.

Cómo ayuda la inteligencia competitiva

La inteligencia competitiva implica la recopilación y el estudio continuos de información sobre los competidores, los clientes y la industria de una empresa de una manera legal y ética para lograr una ventaja comercial sobre los competidores. Dado que la recopilación de información debe realizarse de forma legal, sólo debe tomarse de fuentes disponibles públicamente. La información obtenida puede incluir los puntos fuertes y débiles de los competidores, su estrategia competitiva, su respuesta a los cambios en el entorno externo y cualquier nuevo movimiento que puedan hacer.

Al conocer cosas como lo que los competidores están haciendo o pueden hacer en el futuro y las áreas en las que son débiles, una empresa puede contrarrestar el progreso de estos últimos mediante la elaboración de una estrategia competitiva adecuada y la toma de decisiones empresariales calculadas sobre la base de la información recogida. La empresa también podría lograr una ventaja competitiva sostenida.

Las tácticas de inteligencia competitiva pueden incluir el estudio en profundidad de los informes anuales de los rivales para obtener una pista de sus planes y estrategias, la lectura atenta de las revistas comerciales que hablan de sus logros y planes, o el uso de diversas herramientas en línea para averiguar cosas como sus principales palabras clave y el número de visitantes del sitio web.

ESTUDIOS DE CASO

Aquí se analizan dos empresas -Amway y Aldi- y algunas de las estrategias competitivas que adoptaron para sacar adelante sus negocios.

Amway

Amway es una empresa estadounidense que utiliza estrategias de marketing multinivel para vender una gama de productos principalmente en el mercado de la belleza, la salud y el cuidado del hogar. La empresa también ofrece una gama de soluciones para terceros.

La buena utilización de la investigación de mercado por parte de Amway ha ayudado a la empresa a predecir los acontecimientos dentro de los mercados y a aportar nuevas ideas que aprovechen las oportunidades y disminuyan cualquier problema relacionado. Mediante el análisis de la competencia, los responsables de marketing de Amway son capaces de determinar hasta qué punto los productos satisfacen las necesidades de los clientes y qué áreas de las marcas de la competencia agradan a los clientes.

El desarrollo del mercado consiste en introducir los productos existentes en mercados totalmente nuevos. Una de las técnicas que adopta Amway para el desarrollo del mercado es ampliar las formas en que los individuos pueden asociarse con el negocio Amway. La empresa ha creado una estructura denominada modelo IMC que ayuda precisamente a ello. Las letras I, M y C representan cada una un tipo diferente de participación o asociación.

• La I representa a los Empresarios Independientes (IBO)
• La M representa a los Miembros
• La C representa a los clientes de los IBO

Los Miembros son un nuevo tipo de cliente que trata directamente con Amway. Se les permite comprar productos a un precio comparable al que pagan los IBO. Sin embargo, no participan en el Plan de Ventas y Marketing de Amway.

Aldi

Aldi es una de las principales cadenas de supermercados a nivel mundial con más de 9000 tiendas en más de 18 países y unos ingresos de 53.000 millones de euros (2009). Para Aldi, operar de forma productiva significa reducir los gastos en todos los aspectos del negocio. Algunas de las principales áreas en las que Aldi es capaz de mantener los costes bajos son el ahorro de espacio, tiempo, energía y esfuerzo. La manera que tiene Aldi de conseguirlo es gestionar su negocio en torno a las teorías del pensamiento ajustado. La producción ajustada consiste en deshacerse de los residuos y, por lo tanto, utilizar menos materiales, mano de obra, tiempo y espacio, lo que a su vez disminuye los costes.

El enfoque de Aldi en el pensamiento ajustado significa que, mientras que otros minoristas de alimentación tienen complicados expositores y promociones y servicios adicionales que atraen a los clientes, el objetivo principal de Aldi es ofrecer calidad y valor a sus clientes siendo eficientes y justos en todo lo que hacen. Aldi traslada sus ahorros derivados del pensamiento lean a sus clientes para que éstos se beneficien del valor por el dinero.

Un ejemplo de cómo Aldi aplica un enfoque de gestión basado en el tiempo en su pensamiento lean es el siguiente. Con respecto a su cadena de suministro, hasta el 60 por ciento de las verduras y frutas de la cadena de supermercados se abastecen localmente siempre que es posible, reduciendo así la necesidad de costosos y largos trayectos de entrega.

La competencia no debe ser temida, sino recibida con los brazos abiertos. Demuestre que su negocio es extraordinario y está por encima del resto con estrategias competitivas bien pensadas.



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