Miért a Spotify Squads and Tribes modelljének másolása valószínűleg nem fog nálad működni

Mi a Spotify saját bevallása szerint a modell problémája?

Ez a modell semmiképpen sem csodaszer. A Spotify-nál dolgozók számos meglátásukban kifejtették a modelljük hiányosságait, és úgy tűnik, a valóság nem tartott lépést az agilis nirvána mítoszával.

“Aggaszt, amikor az emberek azt nézik, amit mi csinálunk, és azt gondolják, hogy ez egy olyan keretrendszer, amit egyszerűen lemásolhatnak és megvalósíthatnak. … Most nagyon igyekszünk hangsúlyozni, hogy nekünk is vannak problémáink. Nem minden csillog és minden jól működik, és minden csapatunk szuperjó.”

Anders Ivarsson, a Spotify fehér könyvének társszerzője

1. kérdés: A mérnöki kultúra nem egy szervezeti struktúra

A Spotify által közzétett eredeti tartalom, amely a módszerüket magyarázta, a Spotify Engineering Culture címet viselte. Bár felvázoltak egy szervezeti struktúrát, elsősorban a mérnöki kultúrájukról és az alapvető működési elveikről szólt (ezek listáját lásd alább).

2. probléma: A modell ambíció volt, és nem fogadták el teljes mértékben

A Spotify fehér könyvének kiadásakor részben ambíció, részben valóság volt. Egy jövőképet vázoltak fel a jövőre nézve.

“Még akkor sem csináltuk, amikor megírtuk. Részben ambíció, részben közelítés volt. Az emberek nagyon nehezen másoltak le valamit, ami valójában nem is létezett.”

Joakim Sundén, agilis coach a Spotify-nál 2011-2017

3. kérdés: A teljes csapatautonómiára optimalizált modell

Amint a csapatok mérete nőtt, a Spotify nem határozott meg közös folyamatot a csapatok közötti együttműködésre. Amikor minden csapat egyedi munkamódszerrel rendelkezett, és nem voltak iránymutatások a választási lehetőségekről, a szervezet általános termelékenysége szenvedett.

4. kérdés: A csapatok közötti együttműködés feltételezett kompetencia volt

Amint a csapatok száma nőtt, felismerték, hogy a csapatok közötti együttműködés irányításához és strukturálásához külön támogatásra van szükség. Dedikált struktúrákra vagy folyamatokra van szükség ahhoz, hogy a nem feltétlenül egymással kapcsolatban álló csapatok is együtt tudjanak működni.

“Az ilyen cikkekben vagy előadásokban az a benyomás kelthető, hogy a Spotify valamiféle agilis nirvána, ahol minden csak úgy működik, és ez egyszerűen nem igaz.”

Henrik Kniberg, a Spotify modell megalkotója

Ne feledjük, hogy a Spotify modelljét több mint 10 évvel ezelőtt alkották meg, így nagyon valószínűtlen, hogy a fent azonosított és talán más problémák fényében pontosan ezt a modellt használják most is. A Spotify egy olyan vállalat, amely folyamatosan tanul és fejlődik, így az eredeti fehér könyv óta sokszor továbbfejlesztették ezt a modellt. Ennek ellenére még mindig sokat tanulhatunk belőle, még akkor is, ha nem kellene közvetlenül alkalmazni a modellt.

A Spotify modell ereje inkább a mérnöki elvekben rejlik, mint a szervezeti felépítésben

A Spotify modell igazi varázsa abban a mérnöki és termékfejlesztési kultúrában rejlik, amelyet a gyors, motivált, szétválasztott agilis csapatok számára teremtettek. Idővel kialakítottak néhány erőteljes alapvető működési alapelvet, amelyek megalapozták a magas teljesítményüket:

2. A termelékenység szorosan kapcsolódik a motivációhoz – A motivációnak nagyobb hatása van a termelékenységre, mint bármely más tényezőnek (lásd Richard Sheridan: Joy Inc). A Spotify a következő képletet használja: Termelékenység = Erőfeszítés x Kompetencia x Környezet x Motiváció.
4. Egyensúly az összehangolás és az autonómia között – A Spotify törekszik az összehangolás (központi irányítás) és az autonómia (a csapat önszerveződése) közötti egyensúlyra. A vezetők felvázolják a nagy képet, de nem mondják meg az embereknek, hogyan juthatnak el oda, vagy hogyan oldhatják meg a problémákat.
6. Leválasztott kiadások a ciklusidő csökkentése érdekében – A Spotify megváltoztatta architektúráját, hogy a függőségeket szétválassza, és a kiadásokat egyszerűbbé és gyorsabbá tegye. Ez lehetővé tette a gyakoribb termelési kiadásokat, amelyek függetlenek lehetnek a csapatok között.
8. Bízzon az embereiben – A Spotify bízik az embereiben és támogatja őket anélkül, hogy megpróbálná irányítani őket, mert hisznek abban, hogy a legtöbb ember azt teszi, ami a szervezet számára a legjobb.
9. A vezetők mint szolgáló vezetők – Jobb, ha a vezetők megkérdezik a csapatokat, hogyan tudnak segíteni, ahelyett, hogy megkérdeznék az embereket, hogy min dolgoznak, vagy mikor végeznek.
10. Maximalizáld az értéket a foglalatosság helyett – A csapatok ötleteket generálnak, gyors kísérleteket végeznek, majd mérik az eredményeket. Ebből kiindulva finomítják a megközelítésüket, hogy maximalizálják az értéket. Fontos, hogy az érték maximalizálására optimalizálnak, és nem csak a teljesítményre.
11. Javítási kultúra – A csapatokat arra ösztönzik, hogy javítsák a munkamódszerüket, és van egy modelljük arra, hogy mitől lenne könnyebb és jobb az életük. Dedikált erőforrások állnak rendelkezésre a szervezeten belüli munkamódszerek javításához.
13. Az egészséges kultúra meggyógyítja a meghibásodott folyamatokat – A folyamatok gyakran meghibásodhatnak, de az egészséges kultúra ahhoz vezet, hogy az emberek maguktól megoldják ezeket a problémákat.
14. A csapat meghatározása a fantasztikusnak – A Spotify arra ösztönzi a csapatokat, hogy beszéljék meg és döntsék el, mitől lennének fantasztikusak. Végtére is, a félelmetesség víziója nélkül nem valószínű, hogy eljutsz oda. A Spotify csapatai rendszeres “csapatállapot-ellenőrzéseket” végeznek, és idővel nyomon követik a fejlődést. K: Van a csapataiknak meghatározásuk a félelmetes fogalmára? Nyomon követik a csapat egészségi állapotát, és törekszenek a folyamatos fejlődésre?
15. Az alkalmazottak elégedettsége rendkívül fontos – A Spotify embereiért felelős vezetője azt állította, hogy az alkalmazottak 91%-a szeret a Spotify-nál dolgozni, ami szerinte “természetesen nem kielégítő”… ilyen magasra teszik a lécet, amit maguk elé állítanak.
16. A hibák rendben vannak – A Spotify vezérigazgatója elmondta, hogy a hibák várhatóak, amikor az innovációra törekszünk. Ennek enyhítésére a Spotify számos rendszert épített be a kudarcok hatásainak korlátozására.

“Célunk, hogy gyorsabban hibázzunk, mint bárki más.”

Daniel Ek, a Spotify alapítója

Amint látható, a modellbe néhány nagyszerű koncepciót építettek be, de önmagában nem az agilis szervezeti tervezés tervrajza.

Iteráljon az ellenőrzéssel és alkalmazkodjon a saját célmodelljének megalkotásához

A szervezetének kontextusa, az, hogy honnan indul, a kultúrája, a céljai és sok más tényező fogja meghatározni az ön számára legjobb megoldást.

Az olyan vállalatoktól, mint a Spotify, a Menlo Innovations, a Google vagy más nagy teljesítményű cégek, természetesen kutathat és kölcsönözhet ötleteket, de ez csak a kiindulópont lehet.

Tisztán kell tudnia, hogy milyen problémát próbál megoldani, majd az egyedi kihívások megoldására épülő tervet kell készítenie.

Az inspekció és az adaptáció az agilis egyik alapkoncepciója.

Az inspekció azt jelenti, hogy nyitott elmével és átlátható visszajelzéssel (leggyakrabban egy visszatekintés során) őszintén megnézzük, mi működik és mi nem. Ez lehet bármi a folyamatoktól, a csapat dinamikájától, a stratégiától vagy az eredménytelenségtől kezdve, bármi, ami akadályozza a csapat teljesítményét és csökkenti a motivációt és a felelősségvállalást.

Az adaptáció az a folyamat, amelynek során az introspekcióból származó témákat vesszük, és megtaláljuk a válasz- és javítási lehetőségeket. Az adaptáció kreativitást és erőfeszítést igényel, és gyakran kísérlet formájában valósul meg. Egy kisebb tesztet végeznek a csapatok egy részhalmazával, hogy megbizonyosodjanak arról, hogy a megoldás életképes, mielőtt azt az egész szervezetben bevezetnék.

Ezt a folyamatot aztán minden alkalommal megismétlik, amikor a szervezet fejlődik, és közelebb kerül az ideális célállapothoz.

Legyen inspiráló, de ne másolja vakon

A Spotify modelljében sok minden van, ami tetszhet, ha átveszi a mérnöki elveiket, és modellezi annak szellemét, amit ők próbálnak elérni.

A kontextus minden, ezért hacsak nem egy svéd zenei streaming vállalat, akkor a Spotify vak másolása nem valószínű, hogy megoldja a problémáit.

Az azonban nagyon valószínűtlen, hogy a modell vakon történő másolása működni fog az Ön esetében. Fontos, hogy több forrásból merítsen inspirációt, ha agilisan akarja skálázni a szervezetét.

Ha agilis skálázást szeretnél, és több mint 150 ember van a csapatodban, akkor két jó skálázási modell a következő:

1. Scaled Agile Framework (SAFe)
2. Large Scale Scrum (LeSS)

Ha kevesebb mint 150 embered van, akkor a Basecamp által készített Shape Up egy remek modell, amelyre törekedhetsz.

A Spotify nem egy agilis nirvána

Remélem, ez a cikk rávilágított arra, hogy a Spotify agilis mérnöki kultúrája sokkal több, mint a squadok, chapterek, törzsek és céhek létrehozása.

A Spotify modellje valójában elsősorban a kultúrája és a magas kompetenciájú csapatai, nem pedig a szervezeti felépítése. Az elvek átvételével óriási előnyökhöz juthatsz a squadok és törzsek bevezetése nélkül is.

“Az ilyen cikkekből vagy előadásokból úgy tűnhet, hogy a Spotify valamiféle agilis nirvána, ahol minden csak úgy működik, és ez egyszerűen nem igaz.”

Henrik Kniberg

Az agilis skálázás gyors verziója

A jövőben egy egész blogbejegyzést fogok írni erről, de most itt van a gyors verzió arról, hogyan kell az agilis skálázáshoz hozzáfogni a szervezetedben:

1. Tisztázd, milyen problémát akarsz megoldani.
2. A legjobb iparági skálázási modellek, pl. SAFe, LeSS, DaD stb. legjobb és legrelevánsabb részeit építsd be a céltervezésedbe.
3. Tervezz egy célállapotot, amely a legjobb gyakorlatot az egyedi kihívásaidra szabottan alkalmazza.
4. Végezz változtatásokat a célállapot-tervezésed felé.
5. Inspect and adapt constantly to find improvements based on evidence.
6. Make course corrections based on the feedback.
7. Rinse and repeat steps 4 to 6!