Spotify が自認するこのモデルの問題点は何でしょうか
このモデルは決して万能薬というわけではありません。 Spotify で働いていた人たちが、彼らのモデルの欠点を説明する多くの洞察があり、現実はアジャイル涅槃神話に追いついていないようです。
「私たちがやっていることを見て、それをただコピーして実装できる枠組みだと考える人がいると心配します。 私たちは、自分たちにも問題があることを強調するために、今、本当に努力しています。
課題 1: エンジニアリング文化は組織構造ではない
Spotify が彼らの方法を説明して公開したオリジナルのコンテンツは Spotify Engineering Culture と呼ばれるものでした。 彼らは組織構造の概要を説明しましたが、それは主にエンジニアリング カルチャーと中核となる作業原則 (これらのリストについては以下を参照) についてのものでした。
問題 2 : モデルは野心であり、完全には採用されなかった
Spotify が白書を発表したとき、それは野心の部分と現実の部分から成っていました。 彼らは将来のビジョンを定めていました。
「これを書いたときでさえ、私たちはそれを実行していなかったのです。 それは、野心であり、近似値でした。 人々は、実際に存在しないものをコピーするのに本当に苦労しました。」
Joakim Sundén、Spotify 2011-2017 のアジャイル コーチ
課題 3: チームの完全な自律性に最適なモデル
チームのサイズが大きくなると、Spotify ではチーム間の共同作業に共通プロセスを定義しませんでした。
課題 4: チーム間のコラボレーションは想定内の能力
チームの数が増えるにつれ、チーム間のコラボレーションを指導し構造化する専用の支援が必要であることが認識されました。
「このような記事や講演では、Spotify はすべてがうまくいくある種のアジャイルの涅槃のようだと思われるかもしれませんが、それは単に真実ではありません」と述べています。「
Henrik Kniberg, Spotify モデルの作成者
Spotify モデルが 10 年以上前に作成されたことを覚えておいてください。 Spotifyは常に学習し、成長し続ける会社なので、最初のホワイトペーパーから何度もこのモデルを進化させていることでしょう。
Spotify モデルのパワーは、組織設計よりもエンジニアリングの原則にある
Spotify モデルの本当の魔法は、高速で、やる気のある、分離したアジャイル チームのために彼らが作ったエンジニアリングと製品開発の文化にありました。
- 生産性はモチベーションと密接にリンクしている – モチベーションは、他のどの要素よりも生産性に高い影響を与えます (Richard Sheridan の Joy Inc を参照)。
- 協調性と自律性のバランス-Spotifyは協調性（中央の方向性）と自律性（チームの自己組織化）のバランスを取ることに努めています。
- デカップルドリリースによるサイクルタイムの短縮 – Spotifyは依存関係を切り離し、リリースをより簡単かつ迅速にするためにアーキテクチャを変更しました。
- Trust your people – Spotify は、ほとんどの人が組織にとってベストなことをしていると信じているので、彼らをコントロールしようとせずに、彼らを信頼しサポートします。
- 管理職はサーバントリーダーとして – 管理職はチームに、今何をやっているのか、いつ終わるのかを尋ねるのではなく、どうしたら手伝えるのかを尋ねる方が良い。
- 忙しさよりも価値を最大に – チームはアイデアを生み出し、素早く実験を行い、その結果を測定します。 このことから、彼らは価値を最大化するためにアプローチを微調整する。
- 改善文化 – チームは、自分たちの仕事を改善するよう奨励され、自分たちの生活をより簡単に、より良くするためのモデルを持っています。
- 健全な文化は壊れたプロセスを治す – プロセスはしばしば壊れることがありますが、健全な文化は、人々が自分自身でそれらの問題を解決することにつながるでしょう。
- チームの素晴らしさの定義 – Spotifyは、自分たちを素晴らしくするものは何かについて話し、決めることを奨励しています。結局のところ、素晴らしさのビジョンがなければ、そこに到達することはまずないのです。 Spotifyのチームは、定期的に「チームの健康診断」を行い、時間の経過とともに改善を追跡しています。 Q: あなたのチームには、「すごい」の定義がありますか？
- 従業員の満足は最も重要です – Spotifyの人事部長は、91%の従業員がSpotifyで働くことを楽しんでいると主張し、それは「もちろん満足ではない」と述べました…それほど、彼らは自分たちに高いハードルを設定しています。
- ミスはOKです – SpotifyのCEOは、革新を推進するならミスは当然であると説明しています。 これを軽減するために、Spotifyは失敗の影響を制限する多くのシステムを組み込んでいます。
「誰よりも早く失敗することを目指しています」
Daniel Ek, Spotify創設者
このように、モデルの中にはいくつかの素晴らしい概念が組み込まれていますが、それ自体は俊敏な組織設計の青写真とは言えません。
検査と適応を使用して繰り返し、独自のターゲットモデルを作成する
組織のコンテキスト、どこから始めるか、文化、目的、その他多くの要因によって、あなたにとって最適なソリューションが決定されます。
もちろん、Spotify、Menlo Innovations、Googleなどの企業や、業績の高い企業をリサーチしてアイデアを借りることはできますが、それはあくまで出発点に過ぎません。
自分が解決しようとしている問題を明確に把握し、独自の課題セットの解決に基づいてプランを作成しなければなりません。
点検と適応は、アジルの中核となる概念です。
検査とは、オープンマインドと透明なフィードバック(多くの場合、レトロスペクティブで行われる)を使用して、何がうまくいき、何がうまくいっていないのかを正直に見ることです。 これは、プロセス、チームダイナミクス、戦略、非効率性など、チームのパフォーマンスを妨げ、モチベーションやオーナーシップを低下させるものであれば何でも構いません。
適応とは、内省から得たテーマを取り上げ、それに対応し改善する方法を見つけるプロセスです。 適応には創造性と努力が必要で、多くの場合、実験という形をとります。
このプロセスは、組織が改善され、理想的な目標状態に近づくたびに繰り返されます。
インスピレーションを得るが、やみくもにコピーしない
彼らのエンジニアリング原則を採用し、彼らがやろうとしていることの精神を模倣すれば、Spotify のモデルには気に入る点がたくさんあります。
コンテキストがすべてなので、あなたがスウェーデン系の音楽ストリーミング企業でない限り、Spotify をやみくもにコピーしても問題は解決しそうにありません。
しかし、モデルを盲目的にコピーしてもうまくいくとはとても思えません。組織でアジャイルに拡張したいのであれば、複数のソースからインスピレーションを得ることが重要です。
アジャイルをスケールさせ、チームに150人以上いる場合、2つの良いスケールモデルがあります。
- Scaled Agile Framework (SAFe)
- Large Scale Scrum (LeSS)
150人未満の場合、BasecampのShape Upは目指すべき素晴らしいモデルです。
Spotifyはアジャイルの涅槃ではない
この記事で、Spotifyにおけるアジャイル エンジニアリング文化は、分隊、支部、部族、ギルドを作るだけではないことを強調できたと思います。
実際、Spotifyモデルは主にその文化と高い能力を持つチームであり、組織的なデザインではありません。 分隊や部族を導入しなくても、その原則を採用することで大きな利益を得ることができるのです。
「記事や講演では、Spotifyはすべてがうまくいくアジャイルの涅槃のようなものだと思われているかもしれませんが、それは単に真実ではありません」と述べています。「
Henrik Kniberg氏
アジャイルをスケールする方法の簡易版
これについては将来ブログ記事全体を書くつもりだが、今のところは、組織でアジャイルをスケールする方法の簡易版を紹介する。
- 解決しようとしている問題について明確にすること。
- 業界の最高のスケーリングモデル（SAFe、LeSS、DaDなど）の最良かつ最も関連性の高い部分を目標設計に取り入れる。
- 独自の一連の課題に合わせたベストプラクティスを取り入れた目標状態を設計する。
- Inspect and adapt constantly to find improvements based on evidence.
- Make course corrections based on the feedback.
- Rinse and repeat steps 4 to 6!