Competitive Strategies | Cleverism

Het is moeilijk voor een bedrijf om te overleven zonder competitieve strategieën op zijn plaats. Dit is vooral het geval als het bedrijf moet concurreren op markten die worden overspoeld met alternatieven voor consumenten.

In dit artikel worden de volgende onderwerpen besproken 1) wat is een concurrentiestrategie? 2) soorten concurrentiestrategieën, 3) hoe ontwikkel je een concurrentiestrategie, en 4) case studies.

WAT IS EEN CONCURRENTIESTRATEGIE?

Een concurrentiestrategie kan worden gedefinieerd als een langetermijnactieplan dat een bedrijf opstelt om een concurrentievoordeel te behalen ten opzichte van zijn concurrenten, nadat het de sterke en zwakke punten van die concurrenten heeft onderzocht en vergeleken met die van het bedrijf zelf. De strategie kan acties omvatten om de concurrentiedruk van de markt te weerstaan, klanten aan te trekken en de marktpositie van het bedrijf te verstevigen.

TYPES OF COMPETITIVE STRATEGIES

Classificatie volgens Michael Porter

Michael Porter wordt beschouwd als een autoriteit op het gebied van concurrentiestrategie en de economische ontwikkeling en het concurrentievermogen van regio’s, staten en naties. Porter’s classificatie van generieke concurrentiestrategieën omvat differentiatie, kostenleiderschap, differentiatiegerichtheid en kostengerichtheid.

Differentiatie

Deze strategie is gericht op het ontwikkelen van een concurrentievoordeel door middel van het beschikbaar maken en op de markt brengen van een uniek product of unieke dienst – een product of dienst dat op de een of andere manier verschilt van wat een rivaal of concurrent aanbiedt. Hiervoor moet u misschien veel uitgeven aan onderzoek en ontwikkeling, wat u zich misschien niet kunt veroorloven als u een klein bedrijf bent. Een succesvolle differentiatiestrategie kan leiden tot een lagere prijsgevoeligheid en een betere merkentrouw van klanten.

Kostleiderschap

De bedoeling achter een kostleiderschapsstrategie is om een lagere kostenproducent te zijn in vergelijking met uw concurrenten. Er zijn twee traditionele mogelijkheden voor bedrijven om hun winst te verhogen: de kosten verlagen of de omzet verhogen. Bij een kostenleiderschapsstrategie ligt de nadruk op het verwerven van kwaliteitsgrondstoffen tegen de laagste prijs. Ondernemers moeten bovendien de beste arbeidskrachten gebruiken om deze grondstoffen om te zetten in waardevolle goederen voor de consument. Deze strategie is dus vooral gunstig als de markt een markt is waar de prijs een belangrijke factor is.

Focus – Differentiatie Focus en Kosten Focus

Als het bedrijf zich realiseert dat marketing voor een homogene klanten niche geen effectieve lijn van actie zou zijn voor een bepaald product dat het bedrijf verkoopt, kan het de focus strategie aannemen. Deze strategie houdt in dat het bedrijf zijn marketinginspanningen en -service afstemt op een of meer geselecteerde klantensegmenten en de andere segmenten uitsluit.

Er zijn twee varianten van de focusstrategie. Bij een kostenfocus is het doel van de onderneming een kostenvoordeel te behalen ten opzichte van haar concurrenten in het doelsegment. Een elektronicawinkel kan dus tot doel hebben de goedkoopste elektronicawinkel in een bepaalde stad te zijn, maar niet in wezen de goedkoopste in het algemeen. Bij een differentiatiestrategie wordt ingespeeld op de speciale behoeften van consumenten in specifieke segmenten en wordt gestreefd naar differentiatie door zijn product in bepaalde opzichten als uniek op de markt te brengen. Een bedrijf kan bijvoorbeeld een product op de markt brengen dat speciaal is ontworpen voor linkshandigen.

Classificatie volgens Michael Treacy en Fred Wiersma

Michael Treacy en Fred Wiersma zijn de auteurs van The Discipline of Market Leaders, een boek dat in 1995 werd gepubliceerd en dat mensen vertelt wat er voor nodig is om marktleider te worden en te blijven. In hun boek beschrijven de auteurs drie waardedisciplines of generieke concurrentiestrategieën, namelijk operationele uitmuntendheid, productleiderschap en klantintimiteit. De belangrijkste theorie of argument van de auteurs is dat bedrijven marktleiderschap in een van deze disciplines moeten selecteren en bereiken en ook acceptabele prestaties in de andere twee moeten garanderen.

Operational Excellence

Het doel van deze strategie is om kostenleiderschap te bereiken. De strategie is gericht op het automatiseren van werkprocedures en productieprocessen om de activiteiten te stroomlijnen en de kosten te verlagen. De aanpak die wordt gevolgd door bekende namen als IKEA, McDonald’s, Southwest Airlines, Walmart en FedEx, leent zich voor gestandaardiseerde, transactiegerichte en hoog-volume productie die nauwelijks differentiatie vereist.

Operational excellence is een ideale strategie voor markten waar klanten de voorkeur geven aan kosten boven een keuze. Dit is vaak de situatie met betrekking tot gestandaardiseerde, volwassen markten waar kostenleiderschap een middel tot voortdurende groei biedt. Bedrijven die in deze strategie uitblinken hebben een op regels gebaseerde, gestandaardiseerde operatie en een sterke organisatorische discipline. Zij zijn ook effectief gecentraliseerd. Disciplines zoals SCM, TQM, en Six Sigma worden gekoesterd in een volume-georiënteerd bedrijfsmodel.

Product Leiderschap

De bedoeling achter deze strategie is om een cultuur te ontwikkelen die voortdurend superieure goederen op de markt brengt. Productleiders zijn zich ervan bewust dat genialiteit in creativiteit, teamwerk en probleemoplossing cruciaal is voor hun succes. Deze leiders zijn in staat eersteklas marktprijzen te realiseren dankzij de ervaring die zij voor hun klanten ontwikkelen. Tot de bedrijfsdisciplines die zij cultiveren behoren research portfolio management, product management, talent management, teamwork en marketing.

Product leiders werken aan het benutten van hun expertise over organisatorische en geografische grenzen heen door expertise te bereiken in disciplines als kennismanagement en samenwerking. Apple, BMW, Fidelity Investments, Pfizer en vele andere bedrijven in de consumentenelektronica, de auto-industrie, fondsbeheer en de farmaceutische industrie hanteren een strategie van productleiderschap.

Customer Intimacy

Zoals de term al aangeeft, gaat customer intimacy over intimiteit of nabijheid tot de klant. Het gaat om precisie bij het segmenteren van en zich richten op markten en het aanpassen van aanbiedingen om perfect aan de eisen van die markten te voldoen. Bedrijven die succesvolle customer intimacy beoefenen, combineren uitgebreide klantenkennis met operationele flexibiliteit om snel te reageren op praktisch elke behoefte, van productpersonalisatie tot het voldoen aan speciale verzoeken. Dus in wezen moeten productontwikkeling, uitvoerende functies, administratieve focus en productie allemaal worden afgestemd rond de eisen van de individuele klant.

De oplossingen die het resultaat zijn van een customer intimacy-strategie zijn zelden de goedkoopste of de meest originele voor de klant, maar worden eerder als “goed genoeg” beschouwd. Lexus, Amazon.com, IBM, en Virgin Atlantic zijn enkele voorbeelden van bedrijven die deze strategie nastreven.

HOW TO DEVELOP A COMPETITIVE STRATEGY

Enkele vragen om u te helpen bij het definiëren of ontwikkelen van uw concurrentiestrategie

Wat is de bedoeling van uw bedrijf?

De bedoeling bakent de reden van het bestaan van uw organisatie af. Volgens managementgoeroe Peter Drucker moet het doel van een onderneming buiten zichzelf en in de samenleving liggen. Zijn argument is dan ook dat de enige overtuigende definitie van een zakelijk doel het genereren van een klant is.

Wat zijn de kerncompetenties?

Herkennen van deze competenties van uw bedrijf en ze benutten is nuttig om een concurrentievoordeel te behalen. Kerncompetenties zijn die organisatorische competenties die ofwel exclusief zijn voor uw bedrijf of die uw bedrijf beter uitvoert dan uw rivalen en die een aanzienlijk kostenvoordeel opleveren of in hoge mate bijdragen aan de door de klant waargenomen waarde. Organisatorische competenties zijn de functionele bekwaamheden en ervaring die een bedrijf bezit in termen van hoe het de vaardigheden van individuele werknemers combineert en integreert om resultaten te bereiken. Enkele voorbeelden van dergelijke competenties zijn:

Ervaring in het samenstellen en programmeren van computergestuurde snijmachines
Ervaring in het ontwerpen, fabriceren en testen van geminiaturiseerde solid-state elektronische onderdelen
Ervaring in budgettering, planning en beheersing van kosten
Ervaring in het nakomen van moeilijke leveringsschema’s van klanten

Bij het opsommen van kerncompetenties kunt u die vaardigheden opnemen die de productkenmerken, immateriële kenmerken en servicekenmerken presenteren die uw klanten overhalen om uw product of dienst te kopen in plaats van die van een concurrent.

Wat is uw bedrijf vandaag?

U kunt uw antwoorden op voorgaande vragen gebruiken om uw bedrijf te definiëren. Deze definitie van uw bedrijf zoals het er nu uitziet, biedt de nodige focus om uw huidige activiteiten effectief te maken.

Wat is uw primaire methode van groei?

Bent u van plan te groeien door acquisitie of interne uitbreiding? Welke methode u ook kiest, het vraagt om een onderscheidende concurrentiestrategie. Als u kiest voor acquisitie, geef dan aan wat uw acquisitiecriteria zijn.

Wat zijn uw product- en marktprioriteiten?

Om deze vraag te beantwoorden, kunt u denken in de trant van:

– welke marktsegmenten hebben de hoogste prioriteit en de goederen of diensten die u aan deze niches aanbiedt,

– welke specifieke markten en/of goederen:

krijgen routineprioriteit,
worden verlaten,
krijgen verminderde inspanning en middelen,
zijn in de maak, voor de toekomst.

Wat zijn uw doelen voor de toekomst?

Lijst uw doelen die de uitkomsten afbakenen die u wilt bereiken. Uw doelen moeten betrekking hebben op alle activiteiten die bijdragen aan de verwezenlijking van uw visie. Dit omvat operationele, financiële, sociale en andere voorwaarden die nodig zijn om uw visie tot bloei te brengen. Bepaal de indicatoren die u kunt gebruiken om de prestaties van uw doelstellingen te meten.

Welke obstakels moet je overwinnen om die doelen te bereiken?

Probeer de belangrijkste obstakels voor het bereiken van elk van je bedrijfsdoelen te vinden. U zult merken dat er relatief weinig obstakels of barrières zijn, omdat ze te maken hebben met systeemrelaties of onderliggende oorzaken. Slechts één obstakel kan meerdere doelen in de weg staan. Het is aan uw bedrijf om de aanzienlijke barrières te overwinnen die samenhangen met de concurrentiestructuur van uw bedrijfstak.

Welke strategische benadering zou u gebruiken om die obstakels te overwinnen?

Beslis over de strategische benadering die u van plan bent te kiezen (offensief, defensief of guerilla) om de obstakels voor het bereiken van de doelen aan te pakken en over de strategieën die u gebruikt of zou gebruiken om een concurrentievoordeel te bereiken.

Een offensieve strategie zou geschikt zijn als het mogelijk is om enkele belangrijke barrières te overwinnen, te neutraliseren of te wijzigen door de inzet van beschikbare middelen.
Een guerrilla-strategie zou geschikt zijn als het mogelijk is om de belangrijkste barrières te elimineren, te minimaliseren of te omzeilen door de reikwijdte van uw activiteiten te beperken.
Een defensieve strategie zou geschikt zijn als aan geen van de bovenstaande voorwaarden is voldaan.

Wat is de reikwijdte van uw producten, diensten en markten?

Bedenk wat het belangrijkste aandachtsgebied van uw marketingstrategie is. Misschien wilt u zich concentreren op uw huidige markten, of misschien wilt u nieuwe markten ontwikkelen. In het eerste geval zult u wellicht met nieuwe goederen of diensten moeten komen om uw bestaande markten tevreden te houden. In het tweede geval zou u waarschijnlijk de penetratie van uw bestaande goederen en diensten verhogen door ze naar nieuwe markten te brengen.

Hoe competitive intelligence helpt

Competitive intelligence omvat het voortdurend verzamelen en bestuderen van informatie over de concurrenten, klanten en industrie van een bedrijf op een legale en ethische manier, om zo een zakelijk voordeel te behalen ten opzichte van de concurrenten. Aangezien het verzamelen van de informatie op wettige wijze moet gebeuren, mag deze alleen uit openbaar toegankelijke bronnen worden geput. De verkregen informatie kan onder meer betrekking hebben op de sterke en zwakke punten van de concurrenten, hun concurrentiestrategie, hun reactie op veranderingen in de externe omgeving en eventuele nieuwe stappen die zij zouden ondernemen.

Door zich bewust te worden van zaken als wat de concurrenten doen of in de toekomst zouden kunnen doen en de gebieden waarop zij zwak zijn, kan een bedrijf de vooruitgang van laatstgenoemden tegengaan door een geschikte concurrentiestrategie te ontwerpen en berekende zakelijke beslissingen te nemen op basis van de verzamelde informatie. Het bedrijf zou ook in staat zijn om een duurzaam concurrentievoordeel te behalen.

Competitive intelligence tactieken kunnen bestaan uit het diepgaand bestuderen van de jaarverslagen van de rivalen om een idee te krijgen van hun plannen en strategieën, het doornemen van vakbladen waarin over hun prestaties en plannen wordt gesproken, of het gebruik van verschillende online tools om dingen te weten te komen als hun belangrijkste zoekwoorden en aantal websitebezoekers.

CASE STUDIES

Hier volgt een blik op twee bedrijven – Amway en Aldi en enkele van de concurrentiestrategieën die zij hebben toegepast om hun bedrijf vooruit te helpen.

Amway

Amway is een Amerikaans bedrijf dat gebruik maakt van multi-level marketing strategieën om een scala aan producten te verkopen, voornamelijk in de markt voor schoonheid, gezondheid en huishoudelijke verzorging. Het bedrijf biedt ook een scala aan oplossingen van derden.

Amway’s goede gebruik van marktonderzoek heeft het bedrijf geholpen om gebeurtenissen binnen markten te voorspellen en nieuwe ideeën naar voren te brengen die gebruik maken van kansen en eventuele gerelateerde problemen verminderen. Door middel van concurrentie-analyse kunnen marketeers binnen Amway bepalen hoe goed producten voldoen aan de eisen van de klant en welke gebieden van concurrerende merken prettig zijn voor klanten.

Marktontwikkeling heeft betrekking op het brengen van bestaande producten naar totaal nieuwe markten. Een techniek die Amway toepast voor marktontwikkeling is het verbreden van de manieren waarop individuen geassocieerd kunnen worden met de Amway business. De onderneming creëerde een structuur die het IMC-model wordt genoemd en die precies daarbij helpt. De letters I, M en C staan elk voor een ander soort betrokkenheid of associatie.

I staat voor Independent Business Owners (IBO’s)
M staat voor Members
C staat voor klanten van de IBO’s

Members zijn een nieuw soort klanten die rechtstreeks met Amway te maken hebben. Zij mogen producten kopen tegen een prijs die vergelijkbaar is met die van IBO’s. Zij nemen echter niet deel aan het Amway Sales en Marketing Plan.

Aldi

Aldi is een belangrijke wereldwijde supermarktketen met meer dan 9000 winkels in meer dan 18 landen en een omzet van €53bn (2009). Voor Aldi betekent productief werken het terugdringen van de kosten in alle aspecten van het bedrijf. Aldi slaagt er vooral in de kosten laag te houden door ruimte, tijd, energie en inspanningen te besparen. De manier waarop Aldi dit bereikt is door zijn bedrijf te leiden volgens de theorieën van het “lean thinking”. Lean production is about getting rid of waste and therefore utilizing fewer materials, labor, time and space which in turn decreases costs.

Aldi’s focus op lean thinking betekent dat terwijl andere food retailers ingewikkelde displays en extra promoties en diensten hebben om klanten aan te trekken, Aldi’s belangrijkste doel is om kwaliteit en waarde te leveren aan zijn klanten door efficiënt en eerlijk te zijn in alles wat ze doen. Aldi berekent de besparingen die het lean denken oplevert door aan zijn klanten, zodat deze waar voor hun geld krijgen.

Een voorbeeld van hoe Aldi in zijn lean denken een op tijd gebaseerde managementaanpak toepast, is het volgende. Tot 60 procent van de groenten en fruit van de supermarktketen wordt waar mogelijk lokaal ingekocht, zodat er minder dure en lange bezorgritten nodig zijn.

Competitie hoeft niet gevreesd te worden, maar moet juist met open armen worden ontvangen. Laat zien dat uw bedrijf buitengewoon is en boven de rest uitsteekt met goed doordachte concurrentiestrategieën.

39 shares