Sposób, w jaki budynek, most lub jakikolwiek inny rodzaj ulepszenia jest projektowany i realizowany jest ważnym czynnikiem przed rozpoczęciem projektu, ponieważ ma on znaczący wpływ na koszty, ryzyko i ogólny harmonogram. Poniższe sekcje opisują najczęściej stosowane metody realizacji projektów.
Projektuj i buduj (DBB)
Ta metoda realizacji projektu jest „tradycyjnym” sposobem realizacji inwestycji budowlanej i tworzy wyraźny rozdział pomiędzy procesem projektowania i budowy.
Typowo jedynym kryterium wyboru wykonawcy w projektach typu „projektuj i buduj” (DBB) jest najniższa cena budowy. Aby rozpocząć proces DBB, architekt lub inżynier (A/E) jest zatrudniany przez właściciela do stworzenia dokumentacji projektowej (rysunki i specyfikacje techniczne) dla danego projektu. Ponadto, A/E zazwyczaj opracowuje kosztorys i harmonogram projektu. Kiedy dokumentacja projektowa jest już gotowa, tworzone jest Zapytanie ofertowe (czasami nazywane Zapytaniem ofertowym), które jest następnie przekazywane wykonawcom. Wykonawcy następnie oceniają dokumentację projektową i podają cenę za wykonanie prac. A/E jest odpowiedzialny za udzielanie odpowiedzi na pytania oferentów oraz za pomoc właścicielowi w ocenie otrzymanych ofert. Po wyborze oferty, właściciel podpisuje umowę z wybranym wykonawcą i rozpoczynają się prace nad projektem.
Metoda DBB, jako tradycyjny sposób realizacji projektów, jest najbardziej znana osobom z branży. Ma ona również, teoretycznie, zdolność do dostarczenia projektu o niskich kosztach. Jednakże, ponieważ metoda ta izoluje wykonawcę od procesu projektowania, istnieje duży potencjał wzrostu kosztów projektu z powodu konfliktów pomiędzy dokumentacją projektową a wykonalnością projektu w terenie. Ponadto, wybór niskiego oferenta może spowodować obniżenie jakości produktu końcowego, ponieważ wykonawca musi często określić sposoby osiągnięcia zysku na danym zadaniu, pracując w ramach budżetu, który był najniższy spośród wszystkich wykonawców składających oferty cenowe.
Ogólnie, proces DBB jest najlepiej stosowany w projektach, które są proste, nie mają napiętego harmonogramu i mają ograniczony budżet.
Construction Manager at Risk (CMAR)
CMAR oznacza Construction Manager at Risk (Kierownik Budowy na Ryzyku) i jest stosunkowo nową metodą realizacji projektów. W projekcie CMAR, właściciel wybiera „Kierownika Budowy” (CM), który jest odpowiedzialny za budowę projektu. Wybór CM jest dokonywany na podstawie dodatkowych kryteriów, oprócz kosztów budowy, takich jak jakość, udokumentowane doświadczenie, szczegółowe podejście do projektu i zdolność do dotrzymania harmonogramu projektu. W tej metodzie realizacji prace projektowe i budowlane są kontraktowane oddzielnie.
Wybrany CM staje się członkiem zespołu projektowego już na wczesnym etapie procesu projektowego i, współpracując bezpośrednio z właścicielem i A/E, zapewnia wkład w trakcie przechodzenia projektu przez fazę projektowania do budowy. CM wnosi wkład w takie kwestie jak budżet projektu, szacowanie kosztów budowy i ogólny harmonogram, a także zapewnia przegląd rysunków projektowych w celu zidentyfikowania problemów konstrukcyjnych i potencjalnych oszczędności kosztów. Zazwyczaj wycena budowy rozpoczyna się na początku procesu projektowania i jest dopracowywana w miarę postępu prac projektowych, a ostateczna gwarantowana cena maksymalna (GMP) jest przekazywana właścicielowi przed rozpoczęciem budowy. GMP składa się zazwyczaj ze struktury koszt-plus-opłata stała, gdzie rzeczywiste koszty projektu dla robocizny i materiałów są przekazywane właścicielowi, a CM pobiera stałą opłatę na dodatek do tej kwoty. Chociaż właściciele zazwyczaj współpracują z zaufanymi wykonawcami w ramach tego typu metody realizacji, może być trudno określić, czy ustalona cena maksymalna jest rozsądna dla danego typu realizowanego projektu.
Proces CMAR jest najbardziej skuteczny w projektach, które mają duży, nieokreślony zakres i są pod presją ukończenia w ograniczonym czasie. Proces ten może być również stosowany w niektórych projektach, które obejmują złożoną integrację pomiędzy dyscyplinami lub wiele faz budowy, gdzie nadzór i koordynacja zapewniana przez kierownika budowy jest niezwykle korzystna.
Design-Build (DB)
W projekcie design-build, właściciel zatrudnia firmę lub zespół w ramach jednego kontraktu, aby dostarczyć projekt budowlany od początku do końca. Ponieważ zespół ten jest odpowiedzialny zarówno za projekt jak i za komponenty budowlane, zmiany cenowe są ograniczone do minimum i zazwyczaj dotyczą tylko tych przypadków, w których nieznane warunki lub żądania właściciela wymuszają wzrost kosztów. Jeżeli podmioty DB składają się z więcej niż jednej firmy, ważne jest, aby właściciel określił relacje robocze pomiędzy członkami potencjalnie wybranego zespołu w celu zminimalizowania konfliktów w przyszłości.
Metoda DB zapewnia możliwość realizacji projektu w napiętym harmonogramie, ponieważ projekty mogą być dzielone i realizowane w sposób pakietowy, gdzie poszczególne elementy są projektowane i budowane w miarę potrzeb, aby osiągnąć ostateczną datę zakończenia. Ogólnie rzecz biorąc, właściciel może wcześnie ustalić maksymalną cenę projektu i ma znaczną kontrolę nad kosztami.
Design build jest zwykle stosowany w projektach budowlanych, w których właściciel jasno określił wymagania przed przystąpieniem do projektowania. Może to być również odpowiednia metoda, gdy problemem jest harmonogram, ponieważ usuwa ona elementy harmonogramu, które zwykle byłyby pochłaniane przez proces składania ofert i zamówień.
Zintegrowane dostarczanie projektu
Zintegrowane dostarczanie projektu (IPD) jest stosunkowo nową metodą dostarczania, która pojawiła się w branży budowlanej dopiero w ostatniej dekadzie. W tej metodzie właściciel wybiera A/E i CM przed rozpoczęciem projektowania. Po wspólnym ustaleniu celów i zadań podpisywany jest wspólny kontrakt pomiędzy tymi trzema podmiotami. Ta metoda realizacji uwzględnia wczesne uczestnictwo wykonawcy, co może prowadzić do usprawnienia projektu, który jest ukierunkowany konkretnie na cele projektu. Podobnie jak w przypadku procesu CMAR, właściciel musi pozostać mocno zaangażowany w projekt jako kluczowy członek zespołu projektowego. Zintegrowana realizacja projektu daje możliwość zminimalizowania kosztów projektu i zwiększenia wydajności poprzez współpracę członków zespołu.
Należy zauważyć, że właściciel, A/E i CM są prawnie związani w jeden podmiot, więc ryzyko, które normalnie jest przypisane do jednej strony jest teraz rozłożone na wszystkie strony, co jest niewygodne dla wielu właścicieli. Jednakże uważa się, że zwiększona współpraca pomiędzy stronami zmniejsza ogólne ryzyko.
IPD najlepiej nadaje się do projektów w sektorze prywatnym, które są złożone, mają napięty harmonogram lub mogą być w dużej mierze nieokreślone. Podmioty publiczne zazwyczaj nie mogą stosować IPD jako metody realizacji ze względu na brak elementu przetargowego.
Partnerstwo publiczno-prywatne (3P)
Model realizacji w ramach partnerstwa publiczno-prywatnego (znany również jako P3 lub PPP) jest powszechnie stosowany poza Stanami Zjednoczonymi i powoli wkracza do ograniczonych obszarów krajowych projektów publicznych w USA. W branży projektowej i budowlanej model P3 polega na zawarciu umowy pomiędzy podmiotem rządowym a prywatną korporacją na finansowanie, budowę/remont, a zwykle także eksploatację i utrzymanie infrastruktury publicznej. W zamian podmiot prywatny będzie otrzymywał dochód generowany przez projekt (przez z góry określony czas), aby spłacić inwestycję i ostatecznie z niej skorzystać. Na przykład, prywatna korporacja może zgodzić się na sfinansowanie budowy systemu lekkiej kolei miejskiej na podstawie umowy, zgodnie z którą korporacja będzie otrzymywać określony procent przychodów generowanych z opłat za przejazd.
Kilka korzyści wynikających z P3 to:
- Podatnicy są zwolnieni z niektórych lub wszystkich obciążeń związanych z finansowaniem projektu
- Podmioty prywatne są zazwyczaj postrzegane jako zapewniające większą wiedzę specjalistyczną i wydajność w zakresie budowy i eksploatacji niż sektor publiczny (ponieważ istnieje motywacja do osiągania zysków)
- Podmiot publiczny może nadal zapewniać regulacje dotyczące działania infrastruktury, aby pomóc w utrzymaniu właściwego działania
Użycie modelu P3 niesie ze sobą zrozumienie, że pewna ilość ryzyka musi zostać podjęta przez podmiot publiczny. Motywacja do osiągania zysków, która napędza prywatne korporacje do bycia efektywnymi, może również prowadzić do skrótów w eksploatacji i utrzymaniu, które prowadzą do problemów na drodze. Podmioty publiczne muszą zrównoważyć kwestie budżetowe z zakresem kontroli, którą są skłonne przekazać podmiotom prywatnym. Ponadto, w pewnym momencie podmiot publiczny będzie musiał przejąć eksploatację infrastruktury po zakończeniu kontraktu lub będzie musiał rozpisać przetarg na kolejny okres eksploatacji.