Strategie konkurencyjne

Trudno jest przetrwać firmie bez wprowadzenia strategii konkurencyjnych. Dotyczy to zwłaszcza sytuacji, gdy firma walczy na rynkach przepełnionych alternatywami dla konsumentów.

W niniejszym artykule omówiono następujące zagadnienia 1) czym jest strategia konkurencyjna? 2) rodzaje strategii konkurencyjnych, 3) jak opracować strategię konkurencyjną oraz 4) studia przypadków.

Czym JEST STRATEGIA KONKURENCYJNA?

Strategię konkurencyjną można zdefiniować jako długoterminowy plan działania, który firma opracowuje w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej nad swoimi konkurentami po zbadaniu mocnych i słabych stron tych ostatnich i porównaniu ich z własnymi. Strategia może obejmować działania mające na celu wytrzymanie presji konkurencyjnej na rynku, przyciągnięcie klientów i pomoc w ugruntowaniu pozycji rynkowej firmy.

TYPY STRATEGII KONKURENCYJNYCH

Klasyfikacja według Michaela Portera

Michael Porter jest uważany za największy autorytet w dziedzinie strategii konkurencyjnej oraz rozwoju gospodarczego i konkurencyjności regionów, państw i narodów. Klasyfikacja Portera dla ogólnych strategii konkurencyjnych obejmuje różnicowanie, przywództwo kosztowe, koncentrację na różnicowaniu i koncentrację na kosztach.

Różnicowanie

Strategia ta ma na celu wypracowanie przewagi konkurencyjnej poprzez udostępnienie i wprowadzenie na rynek unikalnego produktu lub usługi – produktu lub usługi, który różni się w jakiś sposób od tego, co oferuje rywal lub konkurent. W tym celu konieczne może być poniesienie znacznych wydatków na badania i rozwój, na co być może nie będzie można sobie pozwolić, jeśli firma jest mała. Udana strategia różnicowania ma potencjał do obniżenia wrażliwości cenowej i lepszej lojalności klientów wobec marki.

Przywództwo kosztowe

Zamierzeniem strategii przywództwa kosztowego jest bycie producentem o niższych kosztach w porównaniu do konkurencji. Istnieją dwie tradycyjne możliwości zwiększania zysków przez firmy – obniżanie kosztów lub zwiększanie sprzedaży. W strategii przywództwa kosztowego koncentrujemy się na pozyskiwaniu wysokiej jakości surowców po najniższej cenie. Właściciele firm muszą dodatkowo wykorzystać najlepszą siłę roboczą, aby przekształcić te surowce w wartościowe towary dla konsumenta. Tak więc strategia ta jest szczególnie korzystna, jeśli rynek jest taki, gdzie cena jest ważnym czynnikiem.

Focus – Differentiation Focus i Cost Focus

Jeśli firma zdaje sobie sprawę, że marketing do jednorodnej niszy klientów nie będzie skuteczną linią działania dla konkretnego produktu, który firma sprzedaje, może przyjąć strategię focus. Strategia ta polega na tym, że firma dostosowuje swoje wysiłki marketingowe i usługi do jednego lub więcej wybranych segmentów klientów i wyłączając inne segmenty.

Istnieją dwa warianty strategii koncentracji. W kosztach skupić, celem firmy byłoby mieć przewagę nad swoimi konkurentami w odniesieniu do kosztów w swoim segmencie docelowym. Tak więc, sklep elektroniczny może mieć na celu bycie najtańszym sklepem elektronicznym w danym mieście, ale nie zasadniczo najtańszym w ogóle. Strategia koncentrująca się na zróżnicowaniu wykorzystuje specjalne potrzeby konsumentów w określonych segmentach i dąży do zróżnicowania poprzez wprowadzanie na rynek swojego produktu jako wyjątkowego pod pewnymi względami. Na przykład, firma może wprowadzić produkt specjalnie zaprojektowany dla osób leworęcznych.

Klasyfikacja według Michaela Treacy i Freda Wiersma

Michael Treacy i Fred Wiersma są autorami Dyscypliny Liderów Rynkowych, książki opublikowanej w 1995 roku, która mówi ludziom, co jest potrzebne, aby stać się liderem rynkowym i nim pozostać. W swojej książce autorzy opisują trzy dyscypliny wartości lub ogólne strategie konkurencyjne, a mianowicie doskonałość operacyjną, przywództwo produktowe i bliskość klienta. Główną teorią lub argumentem autorów jest to, że firmy powinny wybrać, a następnie osiągnąć przywództwo rynkowe w jednej z dyscyplin, a także zapewnić akceptowalne wyniki w pozostałych dwóch.

Doskonałość operacyjna

Celem tej strategii jest osiągnięcie przywództwa kosztowego. Strategia ta koncentruje się na automatyzacji procedur pracy i procesów produkcyjnych, tak aby usprawnić działania i obniżyć koszty. Podejście to, stosowane przez takie znane firmy jak IKEA, McDonald’s, Southwest Airlines, Walmart i FedEx, nadaje się do standaryzowanej, zorientowanej na transakcje i wysokonakładowej produkcji, która nie wymaga dużego zróżnicowania.

Doskonałość operacyjna jest idealną strategią dla rynków, na których klienci wolą koszt od wyboru. Taka sytuacja ma często miejsce w odniesieniu do utowarowionych, dojrzałych rynków, gdzie przywództwo kosztowe oferuje środek do ciągłego wzrostu. Przedsiębiorstwa, które wyróżniają się w tej strategii, mają oparte na regułach, ustandaryzowane działanie i silną dyscyplinę organizacyjną. Są one również skutecznie scentralizowane. Dyscypliny takie jak SCM, TQM i Six Sigma są promowane w modelu biznesowym zorientowanym na wielkość produkcji.

Product Leadership

Celem tej strategii jest rozwój kultury, która nieustannie wprowadza na rynek towary najwyższej jakości. Liderzy produktowi są świadomi, że błyskotliwość w kreatywności, pracy zespołowej i rozwiązywaniu problemów jest kluczowa dla ich sukcesu. Liderzy ci są w stanie osiągnąć pierwszorzędne ceny rynkowe dzięki doświadczeniu, jakie zdobywają dla swoich klientów. Wśród dyscyplin korporacyjnych, które kultywują, znajdują się: zarządzanie portfelem badań, zarządzanie produktami, zarządzanie talentami, praca zespołowa i marketing.

Liderzy produktowi pracują nad wykorzystaniem swojej wiedzy ponad granicami organizacyjnymi i geograficznymi, zdobywając doświadczenie w takich dyscyplinach, jak zarządzanie wiedzą i współpraca. Apple, BMW, Fidelity Investments, Pfizer i wiele innych firm z branży elektroniki użytkowej, motoryzacyjnej, zarządzania funduszami i farmaceutycznej stosują strategię przywództwa produktowego.

Intymność z klientem

Jak sugeruje termin, intymność z klientem dotyczy zażyłości lub bliskości z klientem. Chodzi o precyzję w segmentacji i ukierunkowaniu rynków oraz dostosowaniu oferty tak, aby idealnie pasowała do wymagań tych rynków. Firmy praktykujące skuteczne podejście do klienta łączą kompleksową wiedzę o kliencie z elastycznością operacyjną, aby szybko reagować na praktycznie każdą potrzebę, od personalizacji produktu po spełnianie specjalnych życzeń. Tak więc zasadniczo rozwój produktu, funkcje wykonawcze, administracja i produkcja powinny być dostosowane do wymagań indywidualnego klienta.

Rozwiązania, które powstają w wyniku strategii bliskości z klientem rzadko są najtańsze lub najbardziej oryginalne dla klienta, ale są raczej uważane za „wystarczająco dobre”. Lexus, Amazon.com, IBM i Virgin Atlantic to przykłady firm, które realizują tę strategię.

Jak opracować strategię konkurencyjną

Kilka pytań, które pomogą Ci zdefiniować lub opracować strategię konkurencyjną

Jaki jest cel Twojej firmy?

Cel określa powód istnienia Twojej organizacji. Według guru zarządzania Petera Druckera, cel firmy powinien leżeć poza nią samą i w społeczeństwie. W związku z tym, jego argumentem jest to, że jedyną przekonującą definicją celu biznesowego jest generowanie klienta.

Jakie są kluczowe kompetencje firmy?

Rozpoznanie tych kompetencji firmy i wykorzystanie ich jest pomocne w osiągnięciu przewagi konkurencyjnej. Kluczowe kompetencje to te kompetencje organizacyjne, które są albo wyłączne dla Twojej firmy, albo które Twoja firma realizuje lepiej niż konkurenci i które tworzą znaczącą przewagę kosztową lub w dużym stopniu przyczyniają się do wartości postrzeganej przez klienta. Kompetencje organizacyjne to kompetencje funkcjonalne i doświadczenie, jakie posiada firma w zakresie sposobu łączenia i integrowania umiejętności poszczególnych pracowników w celu osiągania wyników. Kilka przykładów takich kompetencji to:

• Doświadczenie w składaniu i programowaniu maszyn do cięcia zarządzanych komputerowo
• Doświadczenie w projektowaniu, produkcji i testowaniu zminiaturyzowanych półprzewodnikowych części elektronicznych
• Doświadczenie w budżetowaniu, planowaniu i kontroli kosztów
• Doświadczenie w realizacji trudnych harmonogramów dostaw do klientów

Wyliczając kluczowe kompetencje, możesz uwzględnić te umiejętności, które przedstawiają cechy produktu, cechy niematerialne i cechy usługi, które przekonują klientów do zakupu Twojego towaru lub usługi zamiast towaru lub usługi konkurenta.

Jaki jest dzisiaj Twój biznes?

Możesz wykorzystać odpowiedzi na poprzednie pytania, aby zdefiniować swój biznes. Ta definicja firmy, jaka jest obecnie, zapewni skupienie się wymagane do uczynienia obecnych działań efektywnymi.

Jaka jest Twoja główna metoda wzrostu?

Czy planujesz rozwój poprzez przejęcia czy ekspansję wewnętrzną? Bez względu na to, jaką metodę wybierzesz, wymaga ona wyróżniającej się strategii konkurencyjnej. Jeśli zdecydujesz się na akwizycję, określ kryteria akwizycji.

Jakie są Twoje priorytety produktowe i rynkowe?

Aby odpowiedzieć na to pytanie, możesz pomyśleć w następujący sposób:

– które segmenty rynku mają najwyższy priorytet i jakie towary lub usługi oferujesz w tych niszach,

– które konkretne rynki i/lub towary:

1. otrzymują rutynowy priorytet,
2. są porzucane,
3. otrzymują zmniejszony wysiłek i zasoby,
4. są w trakcie tworzenia, na przyszłość.

Jakie są Twoje cele na przyszłość?

Wymień swoje cele, które określają rezultaty, jakie chcesz osiągnąć. Twoje cele powinny obejmować wszystkie działania, które przyczyniają się do osiągnięcia Twojej wizji. Obejmuje to warunki operacyjne, finansowe, społeczne i inne, które są wymagane do urzeczywistnienia twojej wizji. Zdecyduj się na wskaźniki, które możesz wykorzystać do pomiaru realizacji celów. Określ wartości jakościowe lub ilościowe tych wskaźników, które będą opisywać osiągnięcie celu.

Jakie przeszkody musisz pokonać, aby osiągnąć te cele?

Postaraj się dostrzec główne przeszkody w osiągnięciu każdego z Twoich celów biznesowych. Możesz zauważyć, że ponieważ przeszkody lub bariery są związane z relacjami systemowymi lub przyczynami źródłowymi, jest ich stosunkowo niewiele. Tylko jedna bariera może przeszkodzić w osiągnięciu wielu celów. To do Twojej firmy należy pokonanie znaczących barier związanych z konkurencyjną strukturą Twojej branży.

Jakie podejście strategiczne zastosujesz, aby pokonać te przeszkody?

Zdecyduj o podejściu strategicznym, które zamierzasz przyjąć (ofensywne, defensywne lub partyzanckie), aby poradzić sobie z przeszkodami w osiągnięciu celu i strategiami, których używasz lub użyłbyś, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną.

1. Strategia ofensywna będzie odpowiednia, jeśli możliwe jest pokonanie, zneutralizowanie lub zmiana niektórych głównych barier poprzez zastosowanie dostępnych zasobów.
2. Strategia partyzancka będzie odpowiednia, jeśli możliwe jest wyeliminowanie, zminimalizowanie lub obejście głównych barier poprzez zmniejszenie zakresu operacji.
3. Strategia defensywna będzie odpowiednia, jeśli żaden z powyższych warunków nie jest spełniony.

Jaki jest zakres Twoich produktów, usług i rynków?

Przemyśl, jaki jest główny obszar koncentracji Twojej strategii marketingowej. Może chcesz się skoncentrować na obecnych rynkach, a może chcesz rozwijać nowe rynki. W pierwszym przypadku, być może trzeba będzie wymyślić nowe towary lub usługi, aby utrzymać istniejące rynki szczęśliwy. W tym drugim przypadku, prawdopodobnie będziesz zwiększać penetrację istniejących towarów i usług, zabierając je na nowe rynki. Jeśli Twoim przedsięwzięciom marketingowym brakuje koncentracji, zostaną one jedynie osłabione, a ich skuteczność spadnie.

Jak wywiad konkurencyjny pomaga

Wywiad konkurencyjny polega na ciągłym zbieraniu i badaniu informacji o konkurentach, klientach i branży w sposób legalny i etyczny, tak aby osiągnąć przewagę nad konkurencją. Ponieważ zbieranie informacji musi odbywać się zgodnie z prawem, powinny one pochodzić wyłącznie z publicznie dostępnych źródeł. Uzyskane informacje mogą obejmować mocne i słabe strony konkurentów, ich strategię konkurencyjną, ich reakcję na zmiany w środowisku zewnętrznym i wszelkie nowe ruchy, które mogliby ewentualnie wykonać.

Uświadamiając sobie takie rzeczy, jak to, co konkurenci robią lub mogą zrobić w przyszłości oraz obszary, w których są słabi, firma może przeciwdziałać postępowi tych ostatnich, opracowując odpowiednią strategię konkurencyjną i podejmując przemyślane decyzje biznesowe w oparciu o zebrane informacje. Firma będzie również w stanie osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną.

Taktyka wywiadu konkurencyjnego może obejmować dogłębne studiowanie raportów rocznych rywali, aby poznać ich plany i strategie, przeglądanie czasopism branżowych, które mówią o ich osiągnięciach i planach, lub korzystanie z różnych narzędzi internetowych, aby dowiedzieć się takich rzeczy, jak ich główne słowa kluczowe i liczba odwiedzających stronę internetową.

STUDIA PRZYPADKÓW

Przyglądamy się dwóm firmom – Amway i Aldi oraz niektórym strategiom konkurencyjnym, które przyjęły, aby rozwinąć swoją działalność.

Amway

Amway jest amerykańską firmą, która wykorzystuje strategie marketingu wielopoziomowego, aby sprzedawać gamę produktów głównie na rynku kosmetycznym, zdrowotnym i domowym. Firma oferuje również szereg rozwiązań dla osób trzecich.

Dobre wykorzystanie przez Amway badań rynkowych pomogło firmie przewidzieć zdarzenia na rynkach i wprowadzić nowe pomysły, które wykorzystują możliwości i zmniejszają wszelkie związane z nimi problemy. Dzięki analizie konkurencji, marketingowcy Amway są w stanie określić, jak dobrze produkty spełniają wymagania klientów i które obszary marek konkurencji są dla nich przyjemne.

Rozwój rynku polega na wprowadzaniu istniejących produktów na zupełnie nowe rynki. Jedną z technik stosowanych przez Amway w celu rozwoju rynku jest poszerzenie sposobów, dzięki którym osoby prywatne mogą być związane z biznesem Amway. Firma stworzyła strukturę określaną mianem modelu IMC, która pomaga właśnie w tym celu. Litery I, M i C oznaczają inny rodzaj zaangażowania lub stowarzyszenia.

• I oznacza Niezależnych Przedsiębiorców (IBO)
• M oznacza Członków
• C oznacza klientów IBO

Członkowie to nowy rodzaj klientów, którzy bezpośrednio współpracują z Amway. Mogą oni nabywać produkty po cenie porównywalnej do tej, którą płacą IBO. Nie biorą jednak udziału w Planie Sprzedaży i Marketingu Amway.

Aldi

Aldi to główna globalna sieć supermarketów, posiadająca ponad 9000 sklepów w ponad 18 krajach i osiągająca przychody w wysokości 53 miliardów euro (2009). Dla Aldi, działanie w sposób produktywny oznacza redukcję wydatków we wszystkich aspektach działalności. Niektóre z głównych obszarów, w których Aldi jest w stanie utrzymać koszty na niskim poziomie, to oszczędność miejsca, czasu, energii i wysiłku. Sposobem Aldi na osiągnięcie tego jest zarządzanie firmą wokół teorii lean thinking. Lean produkcja jest o pozbycie się odpadów, a zatem wykorzystanie mniej materiałów, pracy, czasu i przestrzeni, co z kolei zmniejsza koszty.

Aldi koncentruje się na lean thinking oznacza, że podczas gdy inni detaliści żywności mają skomplikowane wyświetlacze i dodatkowe promocje i usługi, które przyciągają klientów, głównym celem Aldi jest dostarczanie jakości i wartości dla swoich klientów poprzez bycie wydajnym i sprawiedliwym we wszystkim, co robią. Aldi przekazuje swoje oszczędności z lean thinking do swoich klientów tak, że te ostatnie korzystają z wartości dla pieniędzy.

Jeden przykład tego, jak Aldi stosuje podejście zarządzania opartego na czasie w swoim lean thinking jest to. Jeśli chodzi o łańcuch dostaw, do 60 procent warzyw i owoców w sieci supermarketów jest pozyskiwanych lokalnie, jeśli tylko jest to możliwe, co zmniejsza potrzebę kosztownych i długich podróży z dostawą.

Konkurencji nie należy się bać, ale raczej witać ją z otwartymi ramionami. Pokaż, że Twoja firma jest wyjątkowa i wyróżnia się na tle innych dzięki przemyślanym strategiom konkurencyjnym.