Les meilleurs centres de carrière MBA : Wharton School & Texas McCombs

La Wharton School est l’incarnation même d’une « grande école ». Elle accueille près de 1 750 étudiants en MBA à temps plein. Cela ne compte même pas les étudiants de premier cycle ou les Executive MBA ! Pour Michelle Hopping, directrice de la gestion des carrières à la Wharton School, l’échelle a ses avantages.

Ici, des étudiants très accomplis et une expertise très large se traduisent par de grands employeurs qui font régulièrement des pèlerinages à Philadelphie. Ne croyez pas que l’équipe de Hopping s’adresse exclusivement à des entreprises comme McKinsey, Amazon et Goldman Sachs. Riche en ressources, Wharton attire les étudiants qui envisagent de s’engager dans des voies rarement empruntées et non conventionnelles. Cela signifie que l’équipe de carrière de Wharton doit « s’adapter » pour répondre aux besoins individuels.

GO BIG OR GO SMALL

« Nous ne sommes pas un type de bureau à taille unique », explique Hopping à P&Q dans une interview de printemps. « Par exemple, du côté des relations avec les entreprises, nous pouvons être assez teigneux et agiles lorsque nous travaillons avec des startups, des fonds de capital-risque ou des entreprises qui ne sont pas familières avec le recrutement de MBA. Nous pouvons être des partenaires de brainstorming créatifs avec eux. D’un autre côté, nous pouvons mettre en avant l’excellence opérationnelle pour les entreprises qui veulent une exécution sans faille à grande échelle. Nous faisons beaucoup d’allers-retours et nous considérons cela comme une force. »

Ceci peut être une force pour les services de recrutement de MBA de Wharton, mais ce n’est pas un équilibre facile à maintenir. C’est parce que l’équipe de Hopping se concentre sur les constituants individuels – et leurs objectifs, besoins et parcours. Sur la base des commentaires des étudiants, Wharton s’acquitte du mandat de Hopping. Chaque année, The Economist organise une enquête de satisfaction à laquelle répondent les étudiants actuels et les anciens étudiants récents. Sur une échelle de cinq points (5 étant la note la plus élevée), la Wharton School a obtenu une moyenne de 4,23, ce qui la place au 7e rang des meilleures écoles de commerce en 2018. Le score a également placé les services de carrière de Wharton au-dessus des grands mastodontes scolaires comme la Columbia Business School (4,10), la Harvard Business School (4,0) et l’INSEAD (3,99).

Wharton n’était pas le seul programme dont l’équipe des services de carrière recueillait les éloges des étudiants, anciens et actuels. L’école de commerce McCombs de l’université du Texas en est un bon exemple. En 2018, McCombs s’est classée 3e dans le classement des centres de services de carrière de The Economist. Plus frappant encore, le score du programme a bondi de 0,36 point au cours des trois dernières enquêtes. Pour le dire autrement, McCombs, qui n’était que 17e en 2016, a gagné 14 places au cours des trois dernières années

Ce qui compte, c’est ce que vous apprenez… et avec qui vous le partagez

Qu’est-ce qui a changé ? Janet Huang, directrice générale de la gestion de carrière MBA chez McCombs, le retrace à la concentration obsessionnelle de son équipe de conseil en carrière sur l’intelligence du marché – et son canalisation à travers le programme. « Tout tourne autour de la compréhension des industries et de la capacité à traduire ce qui se passe sur le marché pour aider à informer notre stratégie et notre vision à venir », explique-t-elle à P&Q. « Nous avons des conversations stratégiques avec nos principaux partenaires d’emploi sur la compréhension de la transformation des talents et la façon dont vous la définissez afin que nous puissions ramener cela en termes de développement de programmes et de notre propre stratégie interne. Dans le même temps, nous pouvons être agiles en termes d’aide à nos étudiants et d’ajustement de nos programmes et services afin de pouvoir évoluer avec le marché. »

Cette même stratégie est appliquée à l’Anderson School of Management de l’UCLA. Le Parker Center d’Anderson, dont le profil a été dressé par P&Q en 2017, a de nouveau régné comme le meilleur centre de carrière en 2018 selon les répondants à l’enquête d’Economist. Le Career Center de l’Université de Chicago, loué pour son taux de placement élevé et sa capacité à mobiliser le soutien des étudiants de deuxième année, s’est classé deuxième. Carnegie Mellon Tepper et (4,30) et NYU Stern (4,25) complètent le Top 5.

En comparant les résultats de l’enquête de 2018 et de 2016, les centres de carrière européens ont fait un grand pas en avant. – Du moins selon les étudiants et les anciens élèves. Notamment, HEC Paris a vu la moyenne de son enquête bondir de 2,75 à 3,54 – soit une amélioration de 0,79 point. La moyenne de l’IESE Business School est également passée de 3,63 à 4,0, tandis que NYU Stern (+ 0,28) et l’INSEAD (+ 0,24) ont également obtenu des avis plus positifs. On ne peut pas en dire autant de l’IE Business School, dont les notes plus basses ont fait chuter l’école de 3,59 à 2,87. Virginia Darden et Indiana Kelley, traditionnellement classées parmi les meilleurs centres de carrière, ont également chuté de 0,65 et 0,59 point respectivement.

Une approche axée sur les données

La Wharton School est connue pour son approche « analytique » de la compréhension des affaires. Il n’est pas surprenant que les services d’orientation professionnelle de Wharton adoptent une approche axée sur les données dans le cadre de leur travail. Cela est dû en partie aux étudiants du MBA, qui ont tendance à prendre en compte des données telles que les statistiques des entreprises, les informations sur les salaires et les habitudes des anciens élèves dans leurs décisions. Cependant, la collecte de données a également permis au centre de profiter aux étudiants et aux employeurs. Un exemple est la banque d’investissement, qui représentait un cinquième des embauches à Wharton en 2018. Ici, les étudiants recevaient plusieurs offres de banques en même temps – ce qui donnait l’impression que les taux d’embauche de ces employeurs étaient mauvais.

« Comme ces entreprises faisaient des offres au même couple d’étudiants, elles recevaient beaucoup de refus », explique Michelle Hopping. « Il y avait donc des problèmes de distribution et de rendement. En examinant les données sur une poignée d’années, nous avons continué à voir ce phénomène s’amplifier, alors nous avons créé un algorithme avec l’aide d’un professeur. Les étudiants et les employeurs saisissaient leurs préférences au moment des entretiens finaux. Puis nous avons dressé cette liste d’étudiants qui devraient recevoir des offres dans chaque entreprise. »

Le centre de carrière de Wharton déploie également les données des étudiants pour affiner ses offres et ses opérations. Récemment, des étudiants ont demandé à pouvoir accéder à des conseillers plus tôt dans l’année et plus fréquemment. En examinant l’historique des capacités et des durées, Mme Hopping a compris qu’elle devait faire un compromis. « Nous avons commencé à demander aux étudiants s’ils préféraient arriver plus tôt et avoir un rendez-vous plus court ou attendre un peu plus longtemps et pouvoir s’asseoir avec plus de temps », dit-elle.

Une façon d’atteindre les entreprises en phase précoce

Les marchés et les attentes sont en constante évolution, notamment lorsqu’il s’agit d’attirer des talents MBA haut de gamme. C’est l’une des raisons pour lesquelles Wharton ne peut jamais se reposer sur ses lauriers, affirme Hopping. « Nous sommes toujours en train de changer, d’ajouter, de reformater et d’améliorer en fonction des commentaires des étudiants. Nous ne créons rien qui reste sur une étagère. Nous nous adaptons toujours à ce que le marché nous dit – et nous pensons : ‘Comment pouvons-nous évaluer nos services en fonction de ce que nos électeurs recherchent ?' »

Ce point a frappé Hopping avec l’entrepreneuriat, qui est devenu de plus en plus populaire auprès des MBA au cours de la dernière décennie. Cette option n’a pas seulement piqué l’intérêt des étudiants qui cherchent à lancer leur propre entreprise à l’école. D’autres se demandent s’ils doivent rejoindre une entreprise en phase de démarrage, acquérir une entreprise naissante ou préparer le terrain pour devenir un jour un fondateur. Pour combler cette lacune, l’école a créé une équipe au sein du centre d’orientation professionnelle qui se concentre sur les entreprises en phase de démarrage. Conçue pour soutenir les étudiants et les employeurs cibles, l’équipe de démarrage est divisée en segments « matures » et « entreprises ». Les entreprises matures ont tendance à embaucher de manière cyclique, note M. Hopping, et disposent à la fois d’une infrastructure de RH et d’un budget pour intégrer les MBA. En revanche, le côté entreprise n’offre aucune de ces certitudes.

« Dans ce monde, les entreprises sont engagées dans le recrutement de besoins immédiats », explique Hopping. « Elles ne viennent pas très souvent sur le campus ; elles peuvent embaucher un MBA tous les deux ou trois ans. Souvent, vous travaillez par l’intermédiaire d’un alumni et non des RH. »

Pour accueillir ces employeurs d’entreprise, Wharton a créé un cadre favorisant une plus grande intimité entre les étudiants et les alumni. « Nous voulons pouvoir nous asseoir en petits groupes avec des anciens qui travaillent dans certaines de ces industries d’entreprise : le sport, la vente au détail, les fonds spéculatifs, le capital-investissement, les médias et le divertissement », ajoute Hopping. « Nous avons donc créé un nouveau programme appelé Power Dinners, dans le cadre duquel nous travaillons en collaboration avec notre bureau des affaires extérieures pour créer une liste d’anciens élèves qui viendraient à Philadelphie. Ils s’assoient avec une douzaine d’étudiants à la fois pour un dîner et leur offrent des conseils, des informations sur leur carrière et des astuces de gestion. Cet ajout a été très bien accueilli. »

Un aperçu des résultats de l’enquête d’Economist se trouve à la page 4.

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