“Ne aggódj, létrehozunk egy tanácsadó testületet, hogy továbbra is részt vehess” – mondja egy leendő igazgatótanácsi elnök az elődjének. A nem ritka gesztust természetesen lelkesen, őszintén és a legjobb szándékkal nyújtja át. A kijelentés pedig éppúgy kérdésként (nekem), mint ígéretként (neki) hangzik el. Aztán valaki más a testületből egyenesen megkérdezi tőlem: “Mit gondol a tanácsadó bizottságokról?”
Tudatában annak, hogy a csoport fele azt várja tőlem, hogy támogassam a koncepciót, míg a többiek azt remélik, hogy határozottan elítélem az ötletet, óvatosan válaszolok. “Hasznosak lehetnek olyan nonprofit szervezetek számára, amelyek megértik és szűken meghatározzák a tanácsadó testület szerepét.”
A miénk a miért
A lényeg, hogy bonyolult lehet – nem feltétlenül a tanácsadó testület létrehozásának folyamata, hanem annak meghatározása, hogy legyen-e tanácsadó testület. Bármilyen csoport munkát teremt az azt irányító szervezet számára, és minden nonprofit szervezet már irányító testületet működtet, ezért fontos mérlegelni, hogy “miért?”, amikor azt mérlegeljük, hogy létrehozzunk-e egy tanácsadó testületet.
Első lépésként nézzük meg az igazgatótanácsot. Ahogy a Nonprofit Quarterly javasolta, fontolja meg, hogy szereti-e orientálni az önkénteseket, biztosítani, hogy a megfelelő dolgokat a megfelelő módon csinálják, és szükség esetén eltávolítani őket. Sok szervezet küzd azzal, hogy jól működő igazgatótanácsokat hozzon létre és/vagy tartson fenn. Sőt, egyes szervezetek úgy próbálják kiegészíteni az igazgatótanácsot, hogy létrehoznak egy tanácsadó testületet, amely olyan feladatokat lát el, amelyeket az igazgatótanács nem lát el. Ilyen esetekben alapvető fontosságú, hogy javítsuk az irányító testület hatékonyságát, ne pedig megpróbáljuk megkerülni azt.”
Egyéni vagy csoportosan jobb?
Még ha egyértelmű, hogy egy szervezetnek szüksége van plusz kezekre vagy szakértelemre, a csoportos tevékenység nem feltétlenül indokolt. A Nonprofit Quarterly szerint a csoport elsődleges célja, hogy összehozza az embereket, hogy “beszélgessenek, felfedezzenek, vitatkozzanak, ellentmondjanak, meglátásokat nyújtsanak, és együtt tanuljanak, hogy értelmes eredményeket és hatást érjenek el”. Ideális esetben ezt teszik a hatékony testületek és bizottságok.
Ha azonban a cél az, hogy különböző feladatokat végezzenek el egy szervezet számára, akkor elegendő, ha konkrét személyeket bíznak meg a feladatok elvégzésével. Egy gyaloglóversenyt szervező szervezet csoportvezetői például egy egész éves tervezési ciklus alatt több tucatnyi önkéntest felügyelhetnek anélkül, hogy egy csoportot is irányítaniuk – és értelmet teremteniük – kellene. A csoport létrehozásának folyamata, ahelyett, hogy tehetséges egyénekből álló, egyenként más-más célt szolgáló káderekből állna, a tervezés és elkötelezettség egy másik szintjét igényli, amelyre nem feltétlenül lenne szükség.
A tanácsadó testületek típusai
A tanácsadó testület létrehozásának természetesen vannak megalapozott okai. Olyan módon bővíthetik a szervezet kapacitását, hatókörét és hatását, amely az igazgatótanács vagy a személyzet tagjai számára esetleg nem lenne megfelelő vagy megvalósítható. A tanácsadó testületek jellemzően a Blue Avocado által felsorolt alábbi kategóriák valamelyikébe sorolhatók:
- Adománygyűjtés – Amikor egy szervezet leendő adományozókat szeretne meghívni egy hivatalos testületbe, de rájön, hogy ezeknek az érdekelteknek nincs elég idejük, érdeklődésük vagy készségük ahhoz, hogy jó testületi tagok legyenek. Egy tanácsadó testület részeként ezek az adományozók részt vehetnek némi magas szintű gondolkodásban, valamint pénzügyi adakozásban és szerzésben.
- Programozás – Amikor egy szervezet igazgatótanácsa elsősorban az adománygyűjtésre összpontosít, és nincs kapcsolata az iparággal vagy a választói bázissal, egy tanácsadó testület hozhat szükséges szakértelmet és perspektívát.
- Levelező testület – Amikor egy szervezet tekintélyes barátok neveit szeretné kihasználni anélkül, hogy további bevonást igényelne, az ilyen érdekeltek támogatást nyújthatnak egy “tanácsadó testület” révén, amely kihasználja a jóindulatukat.
- Fiskális szponzorálás – Mielőtt egy szervezet létrehozza saját 501(c)(3) státuszát, működhet egy másik szervezet fiskális szponzorálása alatt, és rendelkezhet egy “tanácsadó testülettel”, amely úgy működik, mint egy igazgatótanács, anélkül, hogy ugyanazok a jogi kötelezettségek lennének rá hárulnának, amelyek a bejegyeztetéssel járnának.
Mikor kell eljárni?
Az utóbbi esetben a tanácsadó testület az igazgatótanács helyett működik, de később átalakulhat azzá, ahogy a szervezet igényei változnak. A többi eset mindegyikében a tanácsadó testület egy kiegészítő csoport, amelyet meghatározott céllal hoznak létre. Mielőtt erre az útra lépnének, a szervezeteknek érdemes megfontolniuk a Nonprofit Quarterly által ajánlott alábbi kérdéseket:
- Mit akarnak elérni? Mi az a probléma, amelyet meg akarnak oldani? Milyen lehetőséget próbál kihasználni?
- Mire van szüksége ahhoz, hogy segítsen elérni azt, amit el akar érni?
- Mi a lehetséges csoport koncepciója, és mi lenne a munkájának jellege?
- Mi a feladat(ok)at végző egyén(ek) koncepciója, és mi lenne ennek a munkának a jellege?
- Melyek a kihívások és lehetőségek egy csoport kialakításában/vezetésében/irányításában, és rendelkezünk-e a képességekkel (készségek) és kapacitással (idő, emberi erőforrások stb.) ahhoz, hogy a csoportot – és azt, hogy az minket szolgáljon – jól szolgáljuk? A csoport elegendő értéket teremt-e ahhoz, hogy igazolja a befektetést?
Hogyan járjunk el?
Mihelyt azonosította a tanácsadó testület valódi hozzáadott értékét a szervezet számára, bölcsen teszi, ha világos irányelveket határoz meg erre a speciális csoportra vonatkozóan. A Blue Avocado a következő lépéseket ajánlja:
- Munkaköri leírás kidolgozása – Legyen világos a tanácsadó testület felelőssége, tevékenységei, elvárásai és hatáskörének korlátai. Ne csak a leendő tagokkal ossza meg ezt az eszközt, hanem az igazgatótanáccsal és minden olyan munkatárssal is, akire hatással lehet a testület létezése.
- Megkülönböztesse az irányító és a tanácsadó testület szerepét – rajzoljon egy szervezeti ábrát, amely megmutatja az egyes tanácsadó testületek hatáskörét és azt, hogy hol helyezkednek el a szervezetben. Egy szervezet több tanácsadó testületet is magában foglalhat, például egy Program Tanácsadó Bizottságot, amely az adománygyűjtő esemény élére áll, és egy Tanácsadói Tanácsot, amely megosztja a szakértelmet az igazgatótanáccsal és a vezérigazgatóval, ezért a felelősségi körök elhatárolása kritikus fontosságú. A stratégiai elnevezés is hasznos eszköz lehet, mivel a “tanács” vagy “bizottság” mást jelöl, mint az “elnökség”.
- Válasszon megfelelő elnököt – Fontolja meg, hogy ki legyen a testület elnöke, akár egy közösségi vezető, akár egy elnökségi tag, és miért. Milyen üzenetet közvetítenek, és milyen tehetséget hoznak magukkal?
- Az adománygyűjtés elnevezése – Ha a tanácsadó testületet pénzgyűjtésre hívják össze, fontolja meg az ezt a felelősséget jelölő nevet, például “X barátja”
- Foglalja le az időt – Ne hozza létre a csoportot, ha nincs meg a kapacitása, hogy kihasználja azt. Azok, akiket megcsapolt, frusztráltak és kiábrándultak lesznek, ha nem nyújt számukra értelmes élményt és lehetőséget arra, hogy értékkel járuljanak hozzá.
- Feloszlatás – Ha a csoport nem éri el a céljait, fontolja meg, hogy megkéri a tagokat, hogy egyéni tanácsadóként szolgáljanak, így kihasználhatja a tehetségüket anélkül, hogy egy kollektív testületet is irányítana.
A fentiek mindegyike visszavezet bennünket az ügyfelem kérdéséhez, hogy hozzon létre egy tanácsadó testületet, hogy a leköszönő elnökségi elnököt elkötelezettnek tartsa. Számos módja van annak, hogy egy igazgatótanácsi elnök – vagy bármely igazgatótanácsi tag – aktív maradjon egy szervezetnél a megbízatásának lejárta után. Talán egy tanácsadó testülethez vagy bizottsághoz való csatlakozás is ezek közé tartozik, feltéve, hogy ez a szervezet már létezik, és egyértelműen meghatározott célt szolgál, amely elkülönül az igazgatótanácstól.