Why Copying Spotify’s Squads and Tribes Model Probably Won’t Work for You

What are Spotify’s self-confessed issues with this model?

Ten model nie jest w żadnym wypadku panaceum. Było wiele spostrzeżeń od tych, którzy pracowali w Spotify, wyjaśniających niedociągnięcia ich modelu i wydaje się, że rzeczywistość nie nadąża za mitem zwinnej nirwany.

„Martwi mnie, kiedy ludzie patrzą na to, co robimy i myślą, że to ramy, które mogą po prostu skopiować i wdrożyć. … Naprawdę bardzo staramy się teraz podkreślać, że my też mamy problemy. To nie jest wszystko 'błyszczące i wszystko działa dobrze, a wszystkie nasze zespoły są super niesamowite’.”

Anders Ivarsson, współautor białej księgi Spotify

Kwestia 1: Kultura inżynieryjna nie jest strukturą organizacyjną

Oryginalna treść, którą Spotify opublikowało, wyjaśniając swoją metodę, nosiła nazwę Spotify Engineering Culture. Choć przedstawiała ona strukturę organizacyjną, dotyczyła przede wszystkim ich kultury inżynierskiej i podstawowych zasad pracy (ich lista znajduje się poniżej).

Kwestia 2: Model był ambicją i nie został w pełni przyjęty

Kiedy Spotify opublikowało swoją białą księgę, była to po części ambicja, a po części rzeczywistość. Wyznaczali wizję przyszłości.

„Nawet w czasie, gdy to pisaliśmy, nie robiliśmy tego. To była część ambicji, część przybliżenia. Ludzie naprawdę zmagali się z kopiowaniem czegoś, co tak naprawdę nie istniało.”

Joakim Sundén, trener agile w Spotify 2011-2017

Kwestia 3: Model zoptymalizowany pod kątem pełnej autonomii zespołu

W miarę jak wielkość zespołów rosła, Spotify nie zdefiniowało wspólnego procesu współpracy międzyzespołowej. Kiedy każdy zespół miał swój unikalny sposób pracy, a nie było żadnych wytycznych dotyczących wyborów, cierpiała na tym ogólna produktywność organizacji.

Kwestia 4: Współpraca między zespołami była założoną kompetencją

W miarę wzrostu liczby zespołów uznano, że potrzebne jest dedykowane wsparcie, aby kierować i strukturyzować współpracę między zespołami. Dedykowane struktury lub procesy są wymagane, aby umożliwić zespołom, które niekoniecznie są ze sobą powiązane, wspólną współpracę.

„W artykułach lub rozmowach takich jak ta, można odnieść wrażenie, że Spotify jest pewnego rodzaju zwinną nirwaną, gdzie wszystko po prostu działa, a to po prostu nie jest prawda.”

Henrik Kniberg, Twórca modelu Spotify

Pamiętaj, że model Spotify został stworzony ponad 10 lat temu, więc jest bardzo mało prawdopodobne, że w świetle problemów zidentyfikowanych powyżej, a być może także innych, że jest to dokładny model, którego używają teraz. Spotify to firma, która stale się uczy i rozwija, więc na pewno ewoluowała ten model wiele razy od czasu oryginalnej białej księgi. Jednak nadal możemy się wiele nauczyć, nawet jeśli nie powinniśmy stosować tego modelu bezpośrednio.

Siła modelu Spotify tkwi w jego zasadach inżynieryjnych, a nie w projekcie organizacji

Prawdziwa magia modelu Spotify tkwiła w kulturze inżynieryjnej i rozwoju produktu, którą stworzyli dla szybkich, zmotywowanych, zwinnych zespołów. Z czasem rozwinęli oni kilka potężnych, podstawowych zasad pracy, które stanowiły podstawę ich wysokiej wydajności:

1. Produktywność jest ściśle powiązana z motywacją – Motywacja ma większy wpływ na produktywność niż jakikolwiek inny czynnik (patrz Joy Inc Richarda Sheridana). Spotify stosuje wzór Produktywność = Wysiłek x Kompetencje x Środowisko x Motywacja.
2. Równowaga pomiędzy dostosowaniem a autonomią – Spotify dąży do osiągnięcia równowagi pomiędzy dostosowaniem (centralny kierunek) a autonomią (samoorganizacja zespołu). Menedżerowie malują wielki obraz, ale nie mówią ludziom, jak się tam dostać lub jak rozwiązać problemy.
3. Oddzielone wydania w celu skrócenia czasu cyklu – Spotify zmieniło swoją architekturę, aby oddzielić zależności i sprawić, że wydania będą łatwiejsze i szybsze. Pozwoliło to na częstsze wydania produkcyjne, które mogą być niezależne w różnych zespołach.
4. Zaufaj swoim ludziom – Spotify ufa i wspiera swoich ludzi, nie próbując ich kontrolować, ponieważ wierzy, że większość ludzi robi to, co jest najlepsze dla organizacji.
5. Menedżerowie jako służebni liderzy – Menedżerowie lepiej pytają zespoły, jak mogą pomóc, niż pytają ludzi, nad czym pracują i kiedy skończą.
6. Maksymalizacja wartości ponad zajętość – Zespoły generują pomysły, przeprowadzają szybkie eksperymenty, a następnie mierzą wyniki. Na tej podstawie dostosowują swoje podejście, aby zmaksymalizować wartość. Co ważne, optymalizują pod kątem maksymalizacji wartości, a nie tylko wydajności.
7. Kultura doskonalenia – Zespoły są zachęcane do doskonalenia sposobu pracy i mają model tego, co ułatwiłoby im życie i poprawiło jego jakość. Istnieją dedykowane zasoby, które pomagają poprawić sposoby pracy w całej organizacji.
8. Zdrowa kultura leczy uszkodzone procesy – Procesy często się psują, ale zdrowa kultura doprowadzi do tego, że ludzie sami naprawią te problemy.
9. Zespołowa definicja niesamowitości – Spotify zachęca zespoły do rozmowy i decydowania o tym, co uczyniłoby je niesamowitymi. W końcu bez wizji niesamowitości jest mało prawdopodobne, że do niej dojdziesz. Zespoły Spotify regularnie sprawdzają stan zespołu i śledzą postępy w czasie. P: Czy Twoje zespoły mają definicję niesamowitości? Czy śledzisz zdrowie zespołu i dążysz do ciągłego doskonalenia?
10. Satysfakcja pracowników jest najważniejsza – Dyrektor ds. ludzi w Spotify stwierdził, że 91% pracowników lubi pracować w Spotify, co według niego jest „oczywiście niezadowalające”… tak wysoko stawiają sobie poprzeczkę.
11. Błędy są OK – Dyrektor generalny Spotify wyjaśnia, że błędy są oczekiwane, gdy dąży się do innowacji. Aby to złagodzić, Spotify ma wbudowanych wiele systemów, które ograniczają skutki porażek.

„Naszym celem jest popełnianie błędów szybciej niż ktokolwiek inny”.

Daniel Ek, założyciel Spotify

Jak widać, w model wbudowanych jest kilka świetnych koncepcji, ale sam w sobie nie jest wzorem zwinnego projektowania organizacji.

Iteruj używając inspekcji i adaptuj, aby stworzyć swój własny model docelowy

Kontekst Twojej organizacji, skąd zaczynasz, Twoja kultura, cele i wiele innych czynników określi najlepsze dla Ciebie rozwiązanie.

Oczywiście, możesz badać i zapożyczać pomysły od firm takich jak Spotify, Menlo Innovations, Google lub innych firm osiągających wysokie wyniki, ale to powinien być tylko punkt wyjścia.

Musisz dokładnie wiedzieć, jaki problem próbujesz rozwiązać, a następnie stworzyć plan oparty na rozwiązaniu Twojego unikalnego zestawu wyzwań.

Inspekcja i adaptacja to podstawowa koncepcja zwinności.

Inspekcja to wykorzystanie otwartego umysłu i przejrzystej informacji zwrotnej (najczęściej podczas retrospektywy), aby uczciwie spojrzeć na to, co działa, a co nie. Może to być wszystko, począwszy od procesów, dynamiki zespołu, strategii lub nieefektywności, wszystko, co utrudnia pracę zespołu i zmniejsza jego motywację i poczucie odpowiedzialności.

Adaptacja to proces podejmowania tematów z introspekcji i znajdowania sposobów reagowania i ulepszania ich. Adaptacja wymaga kreatywności i wysiłku i często przybiera formę eksperymentu. Mały test jest przeprowadzany z podzbiorem zespołów, aby upewnić się, że rozwiązanie jest wykonalne, zanim zostanie wdrożone w całej organizacji.

Proces ten jest powtarzany za każdym razem, gdy organizacja jest ulepszana i zbliża się do idealnego stanu docelowego.

Bądź zainspirowany, ale nie kopiuj na ślepo

Model Spotify ma wiele do zaoferowania, jeśli przyjmiesz jego zasady inżynieryjne i będziesz wzorował się na duchu tego, co próbują zrobić.

Kontekst jest wszystkim, więc jeśli nie jesteś szwedzką firmą zajmującą się streamingiem muzyki, to ślepe kopiowanie Spotify raczej nie rozwiąże Twoich problemów.

Jednakże jest bardzo mało prawdopodobne, że ślepe kopiowanie modelu zadziała w Twoim przypadku. Ważne jest, aby czerpać inspirację z wielu źródeł, jeśli chcesz skalować agile w swojej organizacji.

Jeśli chcesz skalować agile i masz więcej niż 150 osób w zespole, to dwa dobre modele skalowania to:

1. Scaled Agile Framework (SAFe)
2. Large Scale Scrum (LeSS)

Jeśli masz mniej niż 150 osób, Shape Up firmy Basecamp jest świetnym modelem, do którego warto dążyć.

Spotify nie jest zwinną nirwaną

Mam nadzieję, że ten artykuł podkreślił, że kultura zwinnej inżynierii w Spotify to coś więcej niż tylko tworzenie zespołów, rozdziałów, plemion i gildii.

W rzeczywistości, model Spotify to przede wszystkim kultura i zespoły o wysokich kompetencjach, a nie projekt organizacyjny. Możesz uzyskać ogromne korzyści, przyjmując te zasady nawet bez wdrażania zespołów i plemion.

„W artykułach lub rozmowach takich jak ta może pojawić się wrażenie, że Spotify jest pewnego rodzaju zwinną nirwaną, w której wszystko po prostu działa, a to po prostu nie jest prawda.”

Henrik Kniberg

Szybka wersja tego, jak skalować agile

Piszę cały post na blogu na ten temat w przyszłości, ale na razie oto szybka wersja tego, jak powinieneś przejść o skalowaniu agile w swojej organizacji:

1. Zdobądź jasność co do tego, jaki problem próbujesz rozwiązać.SAFe, LeSS, DaD itp. do swojego projektu docelowego.
2. Zaprojektuj stan docelowy, który wykorzystuje najlepsze praktyki dostosowane do Twojego unikalnego zestawu wyzwań.
3. Wprowadź zmiany w kierunku swojego projektu stanu docelowego.
4. Inspect and adapt constantly to find improvements based on evidence.
5. Make course corrections based on the feedback.
6. Rinse and repeat steps 4 to 6!