ITIL Change Advisory Board (CAB) förklaras

ITIL Change Management & CAB

I I ITIL-ramverket är förändringshantering en av huvudprocesserna i fasen för tjänsteövergång. (I ITIL 4, den senaste versionen, går denna praxis under benämningen change enablement.) Andra processer som arbetar tillsammans med förändringshantering i tjänsteövergångsfasen är:

• Förändringsutvärdering
• Produkthantering
• Programutveckling
• Releasehantering
• Tjänstvalidering och testning
• Tjänstetillgångs- och konfigurationshantering
• Vetenskapshantering

Tjänstövergångsfasen reglerar överlag leverans av tjänster och produkter. I den här fasen tjänar förändringshantering till att uttrycka kontroll över förändringslivscykeln i alla processer som är involverade i Service Transition. Själva övergången sker när produkter eller tjänster flyttas från organisationen till kunden i färdig form.

Enligt sin utformning gör kontroll av livscykeln det möjligt för ett team att göra positiva förändringar i tjänsteleveransmodellen utan att störa verksamheten. Detta team kallas Change Advisory Board, förkortat CAB.

I I ITIL fokuserar förändringshanteringen på att begränsa affärsrisken som skapas eftersom följande två mål för ramverket konkurrerar:

• Mål 1: Tillhandahålla tillförlitliga tjänster med stabilitet som kunderna kan lita på.
• Mål 2: Tillhandahålla flexibla tjänster som snabbt kan förändras med kundens behov.

Och hur mycket vissa organisationer än försöker motstå formaliteten hos en rådgivande kommitté för förändringsfrågor, innebär uppfyllandet av båda dessa mål att anta ITIL:s process för förändringshantering som en bästa praxis.

CAB-medlemmar

CAB:n består ofta av flera medlemmar på hög nivå. Dessa inkluderar följande:

Service Desk Analyst

En Service Desk Analyst tar emot servicesamtal, dokumenterar incidenter och eskalerar till en Service Desk Manager. Antingen analytikern eller chefen kan delta som medlem i CAB. Han eller hon kommer att erbjuda insikt om vanliga problem med tjänsteleverans och hur man löser dem.

Operation Managers

Alla Ops Managers som ansvarar för den dagliga driften av organisationen kan ingå i CAB.

Application Manager / Engineer

Application Manager är ansvarig för att övervaka utveckling och driftsättning av applikationer. Denna roll erbjuder insikter på hög nivå om produkter som erbjuds interna eller externa kunder.

Informationssäkerhetsansvarig

Informationssäkerhetsansvariga hanterar de dagliga aspekterna av nätverkssäkerheten och tillhandahåller kunskap om potentiella hot eller sårbarheter för applikationer och system.

Senior Network Engineer

Nätverksadministratörer övervakar och hanterar organisationens nätverk och molninfrastrukturer. Det krävs vanligtvis att seniora ingenjörer har ett visst antal års erfarenhet av kvalitet till CAB-bordet.

Business Relationship Managers

Business Relationship Managers arbetar direkt med kunder, vanligtvis i en B2B-miljö, men de kan också arbeta med tjänster som riktar sig direkt till konsumenter. Dessa yrkesmän erbjuder insikt om kundernas önskemål och behov.

(Läs mer om de olika rollerna inom förändringshantering.)

Karaktäristika för ett CAB-team

Som du kan se består CAB-teamet av en mångsidig grupp företagsledare och personer med hög auktoritet i hela organisationen. Tänk på CAB som en specialiserad grupp av individer som förkroppsligar vissa egenskaper för att uppfylla operativa mål.

Dessa egenskaper inkluderar:

• Fostra professionell artighet inom teamet och i hela organisationen.
• Presenterar ett antal olika perspektiv för att erbjuda gruppen variation.
• Försörjer en stark önskan att engagera varandra mot målet om förändring.
• Att erbjuda ett engagerat tillvägagångssätt för att säkerställa att tjänster och affärskontinuitet förblir stabila under hela förändringsprocessen.

Mål för CAB

I ett perfekt ITIL-ramverk kommer alla förändringar i produktionen att föras genom CAB för granskning, eftersom CAB:s yttersta mål är att säkerställa kvalitetsrelease. Detta uppnås genom att hålla följande mål i åtanke under driftsprocessen:

• Säkerställa att applikationens tidslinje inte kommer i konflikt med andra affärsbehov.
• Kräva att alla arkitektoniska standarder uppfylls.
• Hålla äganderätten till ändringshanteringsprocessen.
• Leverera konsekventa kvalitetsstandarder till kunderna.
• Rådge företagsledare om förändringshanteringsprocesser.
• Stötta gransknings- och godkännandeprocessen.

Funktioner för CAB

CAB ger ofta råd till förändringsledare baserat på målen för den grupp som anges ovan. Det är dock viktigt att notera att CAB inte har befogenhet att fungera som en gransknings- och godkännandenämnd. Istället agerar den rådgivande nämnden försiktigt i ett antal processer enligt följande:

• Bedömning av risker och konsekvenser av begärda förändringar.
• Granskning av begäran om förändring (RFC), med hänsyn till tillgängliga resurser och potentiell påverkan.
• Stöd till förändringsledaren, som är den slutgiltiga beslutsfattaren.
• Skapande av dokumentation för granskning.
• Kommunikation om kommande förändringar i hela organisationen.
• Säkerställa att förändringarna förstås.
• Föreslå förslag för att minska företagets totala risk.
• Delta i initiativ för kontinuerlig förbättring av förändringshanteringsprocessen.
• Använda programvara för förändringshantering och göra förändringsledare bekanta med den vid behov.
• Föreslå vid behov en mer ingående granskning av kommande förändringar.

CAB:s funktioner innefattar också periodisk översyn av mötesprotokoll. Under dessa granskningar av tidigare möten granskar CAB:

• Alla ändringar som genomförts under föregående period.
• Alla misslyckade ändringar.
• Alla lyckade ändringar.
• Alla ändringar som teamet inte genomförde.
• Incidenter som inträffade till följd av förändringen.

CAB-verksamhet

Förändringsledaren ansvarar vanligtvis för att genomföra CAB-möten som kan hållas enligt ett regelbundet schema som tar hänsyn till organisationens storlek och resurser. Vanligtvis planeras mötena månadsvis, men de kan också krävas veckovis eller dagligen.

Mötesagenda

Mötena inleds vanligtvis med en genomgång av föregående mötesprotokoll enligt beskrivningen i föregående avsnitt. Dagordningen kan se ut ungefär så här:

• Bedömning av föreslagna begäran om ändring (Requests For Change, RFC)
• Granskning av risk och övergripande påverkan:
  • Hur påverkas tjänsterna?
  • Hur påverkas servicenivåerna?
  • Hur kommer den här ändringen att påverka prestandan?
  • Hur kommer resurserna att tilldelas uppgifter?
  • Vilken inverkan har detta på säkerhets- och efterlevnadsinitiativ?
  • Vilken inverkan kan vi förvänta oss på finanserna?
• Genomgång av erforderliga resurser
• Prioritera RFC:er

Nödfallsmöten för CAB

Förändringsansvariga kan planera in nödfallsmöten för CAB för att ta itu med brådskande behov, ibland kända som eCAB. Dessa uppstår vanligtvis på grund av incidenter som inträffar under tjänsteövergångsprocessen. För att ett krismöte ska kunna sammankallas måste incidenten utgöra ett problem eller en överträdelse som skulle påverka kritiska affärsfunktioner.

Som vid alla CAB-interventioner är det endast förändringsledaren som har befogenhet att göra ett slutgiltigt godkännande av en förändring, även i en nödsituation.

(Läs mer om ECAB, Emergency CAB.)

CAB & ITSM

I ett tidigare inlägg förklarade vi likheter och skillnader i ITIL och ISO 20000. Båda erbjuder lösningar som arbetar tillsammans för att förbättra IT Service Management (ITSM). Även om ISO 20000 och andra ITSM-resurser inte kräver ett CAB, rekommenderas det att organisationer inkluderar denna bästa praxis från ITIL som en del av sin ITSM-strategi.

Observera att de flesta ramverk erbjuder specifika riktlinjer som måste uppfyllas när det gäller ändringshantering, ISO 20000 inkluderat. Dessa riktlinjer implementeras genom att uppfylla målen och funktionerna för CAB.

CAB: En nödvändig del av ITIL-ramverket

I det här inlägget har vi förklarat Change Advisory Board och varför det utgör en så kritisk del av ITIL-ramverket i tjänsteövergångsfasen. Framför allt erbjuder CAB ett formellt sätt att göra stabila, pålitliga tjänster mer flexibla för att tillgodose organisationens och kundernas behov.

Det sagt, organisationer kämpar ibland för att få med sig att skapa en CAB av några få anledningar.

För det första kan företagsledare vara tveksamma till styrning. Människor missuppfattar ofta CAB som en styrelse som sysslar med godkännanden och förnekanden som orsakar byråkrati och vägspärrar. I själva verket har CAB bara till uppgift att ge förändringsledare råd om de bästa lösningarna efter att ha bedömt alla risker. Dessutom ger mångfalden i en CAB-panel ett antal insikter som gör processen berikande.

Nästan, vissa organisationer implementerar inte CAB eftersom de kämpar med ITIL:s förändringshanteringsprocess som helhet. De kanske bara implementerar en eller två delar av förändringshanteringsprocessen som de anser vara lämpliga. Detta utesluter dock ibland bästa praxis som krävs för att granska, övervaka och genomföra förändringar, som till exempel skapandet av en CAB.