Konkurrensstrategier

Det är svårt för ett företag att överleva om det inte har en konkurrensstrategi. Detta gäller särskilt om företaget tävlar på marknader som svämmar över av alternativ för konsumenterna.

Denna artikel diskuterar följande ämnen: 1) Vad är en konkurrensstrategi?, 2) typer av konkurrensstrategier, 3) hur man utvecklar en konkurrensstrategi och 4) fallstudier.

Vad är en konkurrensstrategi?

En konkurrensstrategi kan definieras som en långsiktig handlingsplan som ett företag utarbetar i syfte att uppnå en konkurrensfördel gentemot sina konkurrenter efter att ha undersökt de sistnämndas styrkor och svagheter och jämfört dem med sina egna. Strategin kan innehålla åtgärder för att motstå marknadens konkurrenstryck, locka till sig kunder och hjälpa till att befästa företagets marknadsposition.

TYPER AV KONKURRENSSTRATEGIER

Klassificering enligt Michael Porter

Michael Porter anses vara en av de främsta auktoriteterna när det gäller konkurrensstrategi och den ekonomiska utvecklingen och konkurrenskraften hos regioner, stater och nationer. Porters klassificering av generiska konkurrensstrategier omfattar differentiering, kostnadsledarskap, differentieringsfokus och kostnadsfokus.

Differentiering

Denna strategi syftar till att utveckla en konkurrensfördel genom att tillgängliggöra och marknadsföra en unik produkt eller tjänst – en produkt eller tjänst som på något sätt skiljer sig från vad en rival eller konkurrent erbjuder. För detta kan du behöva spendera mycket pengar på forskning och utveckling, vilket du kanske inte har råd med om du är ett litet företag. En framgångsrik differentieringsstrategi har potential att leda till lägre priskänslighet och bättre varumärkeslojalitet från kundernas sida.

Kostnadsledarskap

Avsikten med en strategi för kostnadsledarskap är att vara en lågkostnadsproducent i jämförelse med dina konkurrenter. Det finns två traditionella alternativ för företag att öka vinsten – minskade kostnader eller ökad försäljning. I en strategi för kostnadsledarskap koncentrerar man sig på att skaffa kvalitetsråvaror till lägsta möjliga pris. Företagare måste dessutom använda den bästa arbetskraften för att omvandla dessa råvaror till värdefulla varor för konsumenten. Därför är denna strategi särskilt fördelaktig om marknaden är en marknad där priset är en viktig faktor.

Fokus – differentieringsfokus och kostnadsfokus

Om företaget inser att marknadsföring till en homogen kundnisch inte skulle vara en effektiv handlingslinje för en viss produkt som företaget säljer, kan det anta fokusstrategin. Denna strategi innebär att företaget anpassar sina marknadsföringsinsatser och tjänster till ett eller flera utvalda kundsegment och utesluter de andra segmenten.

Det finns två varianter av fokusstrategin. Vid kostnadsfokus är företagets mål att ha en kostnadsfördel jämfört med konkurrenterna inom sitt målgruppssegment. En elektronikbutik kan således ha som mål att vara den billigaste elektronikbutiken i en viss stad, men inte den billigaste totalt sett. En strategi med fokus på differentiering drar nytta av de särskilda behoven hos konsumenterna i specifika segment och strävar efter differentiering genom att marknadsföra sin produkt som unik i vissa avseenden. Ett företag kan till exempel lansera en produkt som är särskilt utformad för vänsterhänta.

Klassificering enligt Michael Treacy och Fred Wiersma

Michael Treacy och Fred Wiersma är författare till The Discipline of Market Leaders, en bok som publicerades 1995 och som berättar vad som krävs för att bli marknadsledare och förbli det. I boken beskriver författarna tre värdediscipliner eller generiska konkurrensstrategier, nämligen operativ excellens, produktledarskap och kundnärhet. Författarnas huvudteori eller argument är att företagen bör välja och sedan uppnå marknadsledarskap inom en av dessa discipliner och samtidigt säkerställa acceptabla resultat inom de andra två disciplinerna.

Operational Excellence

Syftet med denna strategi är att uppnå kostnadsledarskap. Strategin är inriktad på att automatisera arbetsrutiner och tillverkningsprocesser för att effektivisera verksamheten och sänka kostnaderna. Strategin som tillämpas av så välkända namn som IKEA, McDonald’s, Southwest Airlines, Walmart och FedEx, lämpar sig för standardiserad, transaktionsorienterad och högvolymproduktion som knappast kräver någon större differentiering.

Operational excellence är en idealisk strategi för marknader där kunderna föredrar kostnader framför ett val. Detta är ofta fallet på mogna marknader som är standardiserade och där kostnadsledarskap är ett medel för fortsatt tillväxt. Företag som utmärker sig i denna strategi har en regelbaserad, standardiserad verksamhet och en stark organisatorisk disciplin. De är också effektivt centraliserade. Discipliner som SCM, TQM och Six Sigma främjas i en volymorienterad affärsmodell.

Produktledarskap

Intentionen bakom denna strategi är att utveckla en kultur som kontinuerligt introducerar överlägsna varor på marknaden. Produktledare är medvetna om att briljans i kreativitet, lagarbete och problemlösning är avgörande för deras framgång. Dessa ledare kan uppnå förstklassiga marknadspriser tack vare den erfarenhet som de utvecklar för sina kunder. Bland de företagsdiscipliner som de odlar finns forskningsportföljförvaltning, produktförvaltning, talangförvaltning, lagarbete och marknadsföring.

Produktledare arbetar för att utnyttja sin expertis över organisatoriska och geografiska gränser genom att uppnå expertis inom discipliner som kunskapsförvaltning och samarbete. Apple, BMW, Fidelity Investments, Pfizer och många andra företag inom konsumentelektronik, bilindustrin, fondförvaltning och läkemedelsindustrin tillämpar en produktledarstrategi.

Customer Intimacy

Som begreppet antyder handlar customer intimacy om intimitet eller närhet till kunden. Det handlar om precision när det gäller att segmentera och rikta in sig på marknader och anpassa erbjudanden för att perfekt matcha dessa marknaders krav. Företag som tillämpar framgångsrik kundnärvaro kombinerar omfattande kundkännedom med operativ flexibilitet för att snabbt kunna svara på praktiskt taget alla behov, från produktanpassning till att tillgodose särskilda önskemål. Så i huvudsak bör produktutveckling, verkställande funktioner, administrativt fokus och tillverkning alla inriktas på den enskilda kundens krav.

De lösningar som materialiseras av en strategi för kundnärhet är sällan de billigaste eller mest originella för kunden, utan anses snarare vara ”tillräckligt bra”. Lexus, Amazon.com, IBM och Virgin Atlantic är några exempel på företag som tillämpar denna strategi.

Hur man utvecklar en konkurrensstrategi

Några frågor som kan hjälpa dig att definiera eller utveckla din konkurrensstrategi

Vad är avsikten med ditt företag?

Syftet beskriver anledningen till din organisations existens. Enligt managementgurun Peter Drucker bör ett företags syfte ligga utanför sig självt och i samhället. Hans argument är således att den enda övertygande definitionen av företagets syfte är att generera en kund.

Vad är företagets kärnkompetens?

Att känna igen företagets kärnkompetens och utnyttja den är till hjälp för att uppnå en konkurrensfördel. Kärnkompetenser är de organisatoriska kompetenser som antingen är exklusiva för ditt företag eller som ditt företag utför bättre än dina konkurrenter och som skapar en avsevärd kostnadsfördel eller i hög grad bidrar till kundernas upplevda värde. Organisatorisk kompetens är den funktionella kompetens och erfarenhet som ett företag har när det gäller hur det kombinerar och integrerar enskilda anställdas färdigheter för att uppnå resultat. Några exempel på sådana kompetenser är:

• Erfarenhet av att sätta ihop och programmera datorstyrda skärmaskiner
• Erfarenhet av konstruktion, tillverkning och testning av miniatyriserade elektroniska delar i fasta tillstånd
• Erfarenhet av budgetering, planera och kontrollera kostnader
• Erfarenhet av att uppfylla svåra leveransplaner för kunder

När du listar kärnkompetenserna kan du inkludera de färdigheter som presenterar de produktegenskaper, immateriella egenskaper och tjänsteegenskaper som övertygar dina kunder att köpa din vara eller tjänst i stället för en konkurrents.

Vad är din verksamhet i dag?

Du kan använda dina svar på tidigare frågor för att definiera din verksamhet. Denna definition av din verksamhet som den ser ut för närvarande kommer att ge det fokus som krävs för att göra din nuvarande verksamhet effektiv.

Vad är din primära tillväxtmetod?

Planerar du att växa genom förvärv eller intern expansion? Oavsett vilken metod du väljer krävs det en distinkt konkurrensstrategi. Om ni väljer förvärv, ange era förvärvskriterier.

Vad är era produkt- och marknadsprioriteringar?

För att besvara denna fråga kan du tänka i stil med:

– vilka marknadssegment som har högsta prioritet och vilka varor eller tjänster du erbjuder dessa nischer,

– vilka specifika marknader och/eller varor:

1. får rutinprioritering,
2. överges,
3. får minskade insatser och resurser,
5. är i färd med att skapas, för framtiden.

Vad är dina mål för framtiden?

Lista dina mål som beskriver de resultat du vill uppnå. Dina mål bör omfatta all verksamhet som bidrar till att uppnå din vision. Detta omfattar operativa, finansiella, sociala och andra villkor som krävs för att förverkliga din vision. Bestäm vilka indikatorer du kan använda för att mäta måluppfyllelsen av målen. Specificera de kvalitativa eller kvantitativa värdena för dessa indikatorer som skulle beskriva måluppfyllelse.

Vilka hinder behöver du övervinna för att uppnå dessa mål?

Försök att upptäcka de största hindren för att uppnå vart och ett av dina affärsmål. Du kanske märker att eftersom hinder eller barriärer har att göra med systemförhållanden eller grundorsaker är de jämförelsevis få. Bara ett enda hinder kan hindra flera mål. Det är upp till ditt företag att övervinna de betydande hinder som är förknippade med din branschs konkurrensstruktur.

Vilket strategiskt tillvägagångssätt skulle du använda för att övervinna dessa hinder?

Beslut dig om vilket strategiskt tillvägagångssätt du tänker använda (offensivt, defensivt eller guerilla) för att hantera hindren för måluppfyllelse och de strategier som du använder eller skulle kunna använda för att åstadkomma en konkurrensfördel.

1. En offensiv strategi skulle vara lämplig om det är möjligt att övervinna, neutralisera eller förändra några av de viktigaste hindren genom att använda tillgängliga resurser.
2. En gerillastrategi skulle vara lämplig om det är möjligt att eliminera, minimera eller kringgå de viktigaste hindren genom att minska omfattningen av din verksamhet.
3. En defensiv strategi skulle vara lämplig när inget av ovanstående villkor är uppfyllt.

Vad är omfattningen av dina produkter, tjänster och marknader?

Tänk över vad som är det huvudsakliga koncentrationsområdet för din marknadsföringsstrategi. Du kanske vill koncentrera dig på dina nuvarande marknader eller så vill du utveckla nya marknader. I det förstnämnda fallet kan du behöva hitta på nya varor eller tjänster för att hålla dina befintliga marknader nöjda. I det senare fallet skulle du förmodligen öka penetrationen av dina befintliga varor och tjänster genom att ta dem till nya marknader. Om dina marknadsföringsinsatser saknar fokus skulle de bara försvagas och deras effektivitet minska.

Hur konkurrensinformation hjälper

Konkurrensinformation innebär att man kontinuerligt samlar in och studerar information om företagets konkurrenter, kunder och bransch på ett lagligt och etiskt sätt för att uppnå ett affärsmässigt försprång gentemot konkurrenterna. Eftersom informationsinsamlingen måste ske på ett lagligt sätt bör den endast hämtas från offentligt tillgängliga källor. Den information som inhämtas kan omfatta konkurrenternas styrkor och svagheter, deras konkurrensstrategi, deras svar på förändringar i den yttre miljön och eventuella nya åtgärder som de skulle kunna vidta.

Då ett företag blir medvetet om vad konkurrenterna gör eller kan komma att göra i framtiden och på vilka områden de är svaga, kan det motverka konkurrenternas framgångar genom att utforma en lämplig konkurrensstrategi och fatta kalkylerade affärsbeslut på grundval av den information som inhämtats. Företaget skulle också kunna uppnå en varaktig konkurrensfördel.

Taktiken för konkurrensinformation kan omfatta djupgående studier av konkurrenternas årsredovisningar för att få en fingervisning om deras planer och strategier, genomgång av branschtidningar som talar om deras prestationer och planer, eller användning av olika online-verktyg för att ta reda på saker som deras viktigaste nyckelord och antalet besökare på deras webbplats.

CASE STUDIES

Här följer en titt på två företag – Amway och Aldi och några av de konkurrensstrategier som de antagit för att föra sin verksamhet framåt.

Amway

Amway är ett amerikanskt företag som använder sig av strategier för flernivåmarknadsföring för att sälja en rad produkter främst inom skönhets-, hälso- och hemvårdsmarknaden. Företaget erbjuder också en rad lösningar från tredje part.

Amways goda utnyttjande av marknadsundersökningar har hjälpt företaget att förutse händelser på marknaderna och att ta fram nya idéer som drar nytta av möjligheter och minskar eventuella relaterade problem. Med hjälp av konkurrensanalyser kan marknadsförare inom Amway avgöra hur väl produkterna uppfyller kundernas krav och vilka delar av konkurrenternas varumärken som är tilltalande för kunderna.

Marknadsutveckling handlar om att ta befintliga produkter till helt nya marknader. En teknik som Amway använder sig av för marknadsutveckling är att utöka de sätt på vilka enskilda personer kan förknippas med Amway-verksamheten. Företaget har skapat en struktur som kallas IMC-modellen och som hjälper till med just detta. Bokstäverna I, M och C står var och en för en annan typ av engagemang eller sammanslutning.

• I står för Independent Business Owners (IBOs)
• M står för Members
• C står för IBOs kunder

Members är en ny typ av kunder som har direkt kontakt med Amway. De får köpa produkter till ett pris som är jämförbart med det pris som IBO:s betalar. De deltar dock inte i Amways försäljnings- och marknadsföringsplan.

Aldi

Aldi är en viktig global stormarknadskedja med mer än 9 000 butiker i mer än 18 länder och en omsättning på 53 miljarder euro (2009). För Aldi innebär en produktiv verksamhet att minska kostnaderna i alla delar av verksamheten. Några av de viktigaste områdena där Aldi kan hålla kostnaderna nere är genom att spara utrymme, tid, energi och arbete. Aldis sätt att uppnå detta är att förvalta sin verksamhet utifrån teorierna om lean-tänkande. Lean produktion handlar om att bli av med slöseri och därför använda mindre material, arbetskraft, tid och utrymme, vilket i sin tur minskar kostnaderna.

Aldis fokus på lean thinking innebär att medan andra livsmedelskedjor har komplicerade skyltningar och ytterligare kampanjer och tjänster som lockar kunderna, är Aldis huvudsyfte att leverera kvalitet och värde till kunderna genom att vara effektiva och rättvisa i allt de gör. Aldi överför sina besparingar från lean-tänkandet till sina kunder så att dessa får valuta för pengarna.

Ett exempel på hur Aldi tillämpar en tidsbaserad förvaltningsmetod i sitt lean-tänkande är detta. När det gäller dess leveranskedja köps upp till 60 procent av stormarknadskedjans grönsaker och frukter lokalt när det är möjligt, vilket minskar behovet av dyra och långa leveransresor.

Konkurrens behöver inte vara fruktad utan snarare välkomnas med öppna armar. Visa att ditt företag är extraordinärt och en bit över resten med väl genomtänkta konkurrensstrategier.