Det sätt på vilket en byggnad, en bro eller någon annan typ av förbättring utformas och konstrueras är ett viktigt övervägande innan ett projekt påbörjas, eftersom det har en betydande inverkan på kostnader, risker och den övergripande tidsplanen. Avsnitten nedan beskriver de vanligaste typerna av projektleveransmetoder.
Design-Bid-Build (DBB)
Denna projektleveransmetod är det ”traditionella” sättet att leverera ett byggprojekt och skapar en tydlig åtskillnad mellan design- och byggprocessen.
Typiskt sett är det enda kriteriet för val av entreprenör i design-bid-build (DBB) projekt det lägsta byggpriset. För att påbörja DBB-processen anlitas en arkitekt eller ingenjör av en ägare för att skapa konstruktionsdokument (ritningar och tekniska specifikationer) för ett projekt. Dessutom tar A/E vanligtvis fram en kostnadsberäkning och en tidsplan för projektet. När konstruktionsdokumenten är klara utarbetas en anbudsförfrågan (ibland kallad anbudsförfrågan) som skickas ut till entreprenörerna. Entreprenörerna utvärderar sedan projektdokumenten och ger ett pris för arbetet. Den externa experten ansvarar för att besvara frågor från anbudsgivarna och för att hjälpa ägaren att utvärdera de inkomna anbuden. När ett anbud väljs ut upprättar ägaren ett kontrakt med den valda entreprenören och arbetet med projektet inleds.
Då DBB-metoden har varit det traditionella sättet att leverera projekt är den vanligtvis den mest välkända för dem som är verksamma inom branschen. Den har också, i teorin, förmågan att leverera ett lågkostnadsprojekt. Men eftersom denna metod isolerar entreprenören från designprocessen finns det en stor potential för kostnadsökningar i projektet på grund av konflikter mellan designdokumenten och projektets byggbarhet på fältet. Att välja en låg anbudsgivare kan också leda till att kvaliteten på den färdiga produkten sjunker, eftersom entreprenören ofta måste hitta sätt att uppnå en vinst på jobbet och arbeta under en budget som var den lägsta av alla entreprenörer som lämnade in prisuppgifter.
I allmänhet används DBB-processen bäst på projekt som är enkla, som inte står under tidspress och som har en begränsad budget.
Construction Manager at Risk (CMAR)
CMAR står för Construction Manager at Risk och är en relativt ny typ av projektleveransmetod. I ett CMAR-projekt väljer ägaren en ”Construction Manager” (CM) som ansvarar för att bygga projektet. Valet av CM görs utifrån andra kriterier än byggkostnaden, t.ex. kvalitet, beprövad erfarenhet, detaljerad projektstrategi och förmåga att hålla tidsplanen för projektet. I denna leveransmetod kontrakteras projekteringen och byggnadsarbetet separat.
Den utvalda CM blir en medlem av projektteamet tidigt i projektprocessen och arbetar direkt med ägaren och A/E:n och ger input när projektet går från projektering till byggande. CM ger synpunkter på frågor som projektbudget, uppskattning av byggkostnader och den övergripande tidsplanen samt granskar konstruktionsritningar för att identifiera byggbarhetsproblem och potentiella kostnadsbesparingar. Normalt börjar prissättningen av konstruktionen tidigt i designprocessen och förfinas allt eftersom designen fortskrider med ett slutgiltigt garanterat maximipris som lämnas till ägaren innan byggnationen inleds. Det garanterade totalpriset består vanligtvis av en struktur med kostnad plus fast avgift, där de faktiska projektkostnaderna för arbete och material överförs till ägaren, och CM tar ut en fast avgift ovanpå detta belopp. Även om ägarna vanligtvis arbetar med betrodda entreprenörer i denna typ av leveransmetod kan det vara svårt att avgöra om det fastställda maximipriset är rimligt för den typ av projekt som byggs.
CMAR-processen är mest framgångsrik i projekt som har en stor, odefinierad omfattning och som är pressade att bli färdiga inom en begränsad tid. Denna process kan också vara tillämplig på vissa projekt som omfattar komplex integration mellan olika discipliner eller flera byggnadsfaser, där den övervakning och samordning som levereras av en byggledare är ytterst fördelaktig.
Design-Build (DB)
I ett design-build-projekt anlitar ägaren ett företag eller ett team under ett kontrakt för att leverera byggprojektet från början till slut. Eftersom teamet är ansvarigt för både utformningen och byggnadsdelarna hålls prisändringarna till ett minimum och är vanligtvis isolerade endast i de fall då okända förhållanden eller önskemål från ägaren kräver kostnadsökningar. Om DB-enheterna består av mer än ett företag är det viktigt att ägaren identifierar arbetsförhållandet mellan medlemmarna i ett eventuellt utvalt team för att minimera konflikter längre fram.
Den DB-metoden ger möjlighet att leverera ett projekt inom en snäv tidsplan, eftersom projekten kan delas upp och levereras i en paketlösning, där enskilda komponenter projekteras och byggs efter behov för att uppnå det slutliga färdigställandedatumet. I allmänhet kan ägaren tidigt fastställa ett fast maximipris för projektet och har en betydande kostnadskontroll.
Design build används vanligtvis för byggprojekt där ägaren tydligt har fastställt kraven före projekteringen. Det kan också vara en lämplig metod när tidsplanen är ett problem, eftersom den tar bort de delar av tidsplanen som vanligtvis skulle upptas av anbuds- och upphandlingsprocessen.
Integrerad projektleverans
Integrerad projektleverans (IPD) är en relativt ny leveransmetod, som har gjort betydande inbrytningar i byggbranschen först under det senaste decenniet. I denna leveransmetod väljer ägaren en A/E och CM innan projektutformningen inleds. Ett gemensamt kontrakt undertecknas mellan de tre enheterna efter det att mål och målsättningar har fastställts i samarbete. Denna leveransmetod innebär att entreprenören deltar i ett tidigt skede, vilket kan leda till en strömlinjeformad konstruktion som är specifikt inriktad på projektets mål. I likhet med CMAR-processen måste ägaren förbli mycket engagerad i projektet som en viktig medlem av projektgruppen. Integrerad projektleverans ger möjligheter att minimera projektkostnaderna och öka effektiviteten genom att lagmedlemmarna samarbetar.
Det är viktigt att notera att byggherren, A/E och CM är juridiskt bundna till en enda enhet, så risken som normalt tilldelas en part sprids nu till alla parter, vilket är obekvämt för många byggherrar. Det ökade samarbetet mellan parterna anses dock minska den totala risken.
IPD lämpar sig bäst för projekt inom den privata sektorn som är komplexa, har en snäv tidsplan eller kan vara till stor del odefinierade. Offentliga organ kan normalt inte använda IPD som leveransmetod på grund av avsaknaden av en anbudskomponent.
Public-Private-Partnership (3P)
Leveransmodellen för offentlig-privata partnerskap (även känd som P3 eller PPP) används vanligen utanför Förenta staterna och håller långsamt på att göra inbrytningar i begränsade delar av inhemska offentliga projekt i Förenta staterna. Inom konstruktions- och byggbranschen innebär P3-modellen att ett kontrakt upprättas mellan en statlig enhet och ett privat företag för att finansiera, bygga/renovera och vanligtvis driva och underhålla offentlig infrastruktur. I gengäld får den privata enheten inkomster från projektet (under en förutbestämd tidsperiod) för att betala tillbaka och så småningom tjäna på investeringen. Ett privat företag kan till exempel gå med på att finansiera byggandet av ett spårvägssystem i en stad enligt ett avtal som innebär att företaget får en viss procentuell andel av de intäkter som genereras från avgifterna för resenärer.
Några av fördelarna med P3 är:
- Skattebetalarna befrias från en del eller hela bördan i samband med projektfinansiering
- Privata enheter anses vanligtvis tillhandahålla större expertis och effektivitet i konstruktion och drift än den offentliga sektorn (eftersom det finns vinstmotivation)
- Den offentliga enheten kan fortfarande tillhandahålla reglering av driften av infrastrukturen för att bidra till att upprätthålla en korrekt drift
Användning av en P3-modell för med sig förståelsen för att den offentliga enheten måste ta på sig ett visst mått av risk. De vinstmotivationer som driver privata företag att vara effektiva kan också skapa genvägar i drift och underhåll som leder till problem längre fram. Offentliga organ måste balansera budgetfrågor med den mängd kontroll som de är villiga att lämna över till privata organ. Dessutom kommer den offentliga enheten vid någon tidpunkt att behöva ta över driften av infrastrukturen när kontraktet har löpt ut, eller så kommer den att behöva begära in anbud för en annan avtalad driftsperiod.