«No te preocupes, crearemos un consejo asesor para que puedas seguir participando», dice un presidente de consejo entrante a su predecesor. El gesto, no infrecuente, se extiende, por supuesto, con entusiasmo, sinceridad y las mejores intenciones. Y la declaración se plantea tanto como una pregunta (a mí) como una promesa (a ella). Entonces, otra persona de este consejo me pregunta directamente: «¿qué opinas de los consejos asesores?»
Sabiendo que la mitad del grupo espera que apoye el concepto mientras que el resto espera que condene rotundamente la idea, respondo con cuidado. «Pueden ser útiles para las organizaciones sin ánimo de lucro que entienden y definen estrictamente el papel del consejo asesor.»
Lo nuestro es razonar por qué
En esencia, puede ser complicado – no necesariamente en el proceso de creación del consejo asesor, sino en la determinación de tener uno. Cualquier grupo crea trabajo para la entidad que lo gestiona y todas las organizaciones sin ánimo de lucro ya gestionan un consejo de administración, por lo que es importante tener en cuenta el «¿por qué?» a la hora de sopesar si establecer un cuerpo de asesores.
Como primer paso, observe su consejo de administración. Como sugiere Nonprofit Quarterly, considere si le gusta orientar a los voluntarios, asegurarse de que están haciendo las cosas correctas de la manera correcta, y removerlos cuando sea necesario. Muchas organizaciones luchan por crear y/o mantener juntas directivas de alto rendimiento. De hecho, algunas organizaciones tratan de complementar el consejo de administración creando un órgano consultivo que funcione de manera que el consejo no lo haga. En estos casos, es esencial mejorar la eficacia del órgano de gobierno, no tratar de trabajar en torno a él.
¿Mejor como individuos o como grupo?
Incluso cuando está claro que una organización necesita manos adicionales o experiencia, la actividad del grupo podría no estar justificada. Según Nonprofit Quarterly, el propósito principal de un grupo es reunir a las personas para «hablar, explorar, discutir, estar en desacuerdo, ofrecer ideas y aprender juntos para producir resultados e impactos significativos». Idealmente, eso es lo que hacen las juntas directivas y los comités eficaces.
Sin embargo, si el objetivo es llevar a cabo diversas tareas para una organización, bastará con recurrir a personas concretas para ejecutarlas. Los jefes de equipo de una organización que organiza un maratón, por ejemplo, podrían supervisar a decenas de voluntarios durante un ciclo de planificación de un año de duración sin tener que gestionar -y crear un significado para- un grupo también. El proceso de creación de un grupo, en lugar de un cuadro de individuos con talento que sirven cada uno para un propósito diferente, requiere otro nivel de planificación y compromiso que podría no ser necesario.
Tipos de consejos asesores
Hay, por supuesto, razones válidas para establecer un consejo asesor. Pueden ampliar la capacidad organizativa, el alcance y el impacto de formas que podrían no ser apropiadas o factibles para los miembros de la junta directiva o del personal. Los consejos asesores suelen entrar en una de las siguientes categorías, según la lista de Blue Avocado:
- Recaudación de fondos – Cuando una organización quiere invitar a posibles donantes a un órgano oficial, pero se da cuenta de que estas partes interesadas no tienen el tiempo, el interés o las habilidades para ser buenos miembros del consejo. Como parte de un consejo asesor, estos donantes pueden participar en algunas reflexiones de alto nivel, así como en la aportación y obtención de fondos.
- Programática – Cuando el consejo de una organización se centra principalmente en la recaudación de fondos y no está conectado con el sector o la base de constituyentes, un consejo asesor puede aportar la experiencia y la perspectiva necesarias.
- Membrete – Cuando una organización quiere aprovechar los nombres de amigos prestigiosos sin requerir una participación adicional, estas partes interesadas pueden prestar apoyo a través de un «Consejo Asesor» que aproveche su buena voluntad.
- Patrocinado fiscalmente – Antes de que una organización establezca su propio estatus 501(c)(3), podría trabajar bajo el patrocinio fiscal de otra entidad y tener un «consejo asesor» que funcione como un consejo de administración, sin las mismas responsabilidades legales que conlleva la constitución de una sociedad.
¿Cuándo proceder?
En este último caso, el consejo asesor funciona en lugar de un consejo de administración, pero podría evolucionar más tarde para convertirse en uno a medida que cambien las necesidades de la organización. En cada uno de los otros casos, el órgano asesor es un grupo adicional, creado con una intención específica. Antes de emprender ese camino, las organizaciones deberían considerar las siguientes preguntas que ofrece Nonprofit Quarterly:
- ¿Qué está tratando de lograr? Cuál es el problema que intenta resolver? ¿Qué oportunidad está tratando de explotar?
- ¿Qué necesita para ayudarle a lograr eso que está tratando de lograr?
- ¿Cuál es el concepto de grupo potencial y cuál sería la naturaleza de su trabajo?
- ¿Cuál es el concepto de individuo(s) que realiza(n) tareas y cuál sería la naturaleza de este trabajo?
- ¿Cuáles son los retos y las oportunidades en el diseño/facilitación/gestión de un grupo y tenemos la capacidad (habilidades) y la capacidad (tiempo, recursos humanos, etc.) para servir al grupo -y que éste nos sirva- bien? ¿Añade un grupo suficiente valor para justificar la inversión?
¿Cómo proceder?
Una vez que haya identificado el verdadero valor añadido de un consejo asesor para su organización, es prudente establecer directrices claras para ese grupo especial. Blue Avocado recomienda los siguientes pasos:
- Desarrollar una descripción del trabajo – Sea claro sobre las responsabilidades, actividades, expectativas y límites de autoridad del órgano asesor. Comparta esta herramienta no sólo con los posibles miembros, sino también con su junta directiva y con cualquier personal que pueda verse afectado por su existencia.
- Distinga las funciones de la junta directiva y de la junta consultiva: dibuje un organigrama para mostrar las líneas de autoridad de cada junta consultiva y dónde encaja en la organización. Una organización puede incluir varios órganos asesores, como un Comité Asesor del Programa para encabezar el evento de recaudación de fondos y un Consejo de Asesores para compartir la experiencia con la junta directiva y el director general, por lo que delimitar las responsabilidades es fundamental. La denominación estratégica también puede ser una herramienta útil, ya que «consejo» o «comité» denotan algo diferente a «junta directiva».
- Seleccione un presidente adecuado: considere quién debe presidir la entidad, si un líder de la comunidad o un miembro de la junta directiva, y por qué. ¿Qué mensaje envían y qué talento aportan?
- Nombre de la recaudación de fondos – Si el órgano consultivo se convoca para recaudar dinero, considere un nombre que denote esa responsabilidad, como «Amigo de X.»
- Comprométase con el tiempo – No establezca el grupo si no tiene la capacidad de impulsarlo. Las personas a las que recurrió se sentirán frustradas y desilusionadas si no les ofrece una experiencia significativa y la oportunidad de aportar valor.
- Dispóngase – Si el grupo no está logrando sus objetivos, considere la posibilidad de pedir a los miembros que actúen como asesores individuales para que pueda aprovechar sus talentos sin tener que gestionar también un organismo colectivo.
Todo lo anterior nos lleva de nuevo a la pregunta de mi cliente sobre la creación de un consejo asesor para mantener el compromiso del presidente saliente del consejo. Hay numerosas formas en las que un presidente de la junta directiva -o cualquier miembro de la junta directiva- puede permanecer activo en una organización al finalizar su mandato. Tal vez unirse a un consejo o comité asesor sea una de ellas, siempre y cuando esa entidad ya exista para servir a un propósito claramente definido y separado de la junta directiva.