“Maak je geen zorgen, we richten een adviesraad op zodat je betrokken kunt blijven,” zegt een aankomend bestuursvoorzitter tegen zijn voorganger. Het niet ongebruikelijke gebaar wordt natuurlijk met enthousiasme, oprechtheid en de beste bedoelingen gemaakt. En de uitspraak is zowel een vraag (aan mij) als een belofte (aan haar). Dan vraagt iemand anders in deze raad mij rechtstreeks: “Wat vindt u van adviesraden?”
Wetend dat de helft van de groep verwacht dat ik het concept steun, terwijl de rest hoopt dat ik het idee ronduit veroordeel, antwoord ik voorzichtig. “Ze kunnen nuttig zijn voor non-profitorganisaties die de rol van de adviesraad begrijpen en nauwkeurig definiëren.”
Ours is to Reason Why
In essentie kan het ingewikkeld zijn – niet noodzakelijkerwijs in het proces van het oprichten van de adviesraad, maar in het bepalen of er een moet komen. Elke groep creëert werk voor de entiteit die het beheert en elke non-profit beheert al een raad van bestuur, dus het is belangrijk om te overwegen “waarom?” bij de afweging of je een adviesorgaan moet instellen.
Als een eerste stap, kijk naar je raad van bestuur. Zoals voorgesteld door Nonprofit Quarterly, overweeg of u het leuk vindt om vrijwilligers te oriënteren, ervoor te zorgen dat ze de juiste dingen op de juiste manier doen, en ze te verwijderen wanneer dat nodig is. Veel organisaties hebben moeite om een goed functionerend bestuur te vormen en/of te behouden. Sterker nog, sommige organisaties proberen de raad van bestuur aan te vullen door een adviesorgaan in het leven te roepen dat functioneert op een manier die het bestuur niet kan.
Beter als individu of als groep?
Zelfs als het duidelijk is dat een organisatie extra handen of expertise nodig heeft, is groepswerk misschien niet gerechtvaardigd. Volgens Nonprofit Quarterly is het belangrijkste doel van een groep het bij elkaar brengen van mensen om “samen te praten, te onderzoeken, te discussiëren, van mening te verschillen, inzichten te bieden en te leren om samen zinvolle resultaten en impact te produceren”. In het ideale geval is dat wat effectieve besturen en commissies doen.
Als het doel echter is om verschillende taken voor een organisatie uit te voeren, is het voldoende om specifieke individuen aan te stellen om deze taken uit te voeren. De teamleiders van een organisatie die een wandeltocht organiseert, bijvoorbeeld, kunnen toezicht houden op tientallen vrijwilligers gedurende een planningscyclus van een jaar, zonder dat ze ook nog een groep hoeven te managen – en daar betekenis aan hoeven te geven. Het proces van het creëren van een groep, in plaats van een groep getalenteerde individuen die elk een ander doel dienen, vereist een ander niveau van planning en betrokkenheid dat misschien niet nodig is.
Types van adviesraden
Er zijn natuurlijk geldige redenen om een adviesraad op te richten. Ze kunnen de capaciteit, reikwijdte en impact van een organisatie vergroten op manieren die voor bestuurs- of stafleden misschien niet geschikt of haalbaar zijn. Adviesraden vallen meestal in een van de volgende categorieën, zoals opgesomd door Blue Avocado:
- Fondsenwerving – Wanneer een organisatie potentiële donateurs wil uitnodigen in een officieel orgaan, maar zich realiseert dat deze stakeholders niet de tijd, interesse of vaardigheden hebben om goede bestuursleden te zijn. Als lid van een adviesraad kunnen deze donoren op hoog niveau meedenken en financieel geven en krijgen.
- Programmatisch – Wanneer het bestuur van een organisatie zich primair richt op fondsenwerving en niet verbonden is met de industrie of de achterban, kan een adviesraad de benodigde expertise en perspectief brengen.
- Briefpapier – Wanneer een organisatie gebruik wil maken van de namen van prestigieuze vrienden zonder extra betrokkenheid te vereisen, kunnen dergelijke belanghebbenden steun verlenen via een “adviesraad” die hun goede wil als hefboom gebruikt.
- Fiscaal gesponsord – Voordat een organisatie haar eigen 501(c)(3) status verkrijgt, kan zij werken onder het fiscaal sponsorschap van een andere entiteit en een “adviesraad” hebben die functioneert als een raad van bestuur, zonder dezelfde juridische verantwoordelijkheden die zouden komen met incorporeren.
Wanneer te werk gaan?
In het laatste geval functioneert de adviesraad in plaats van een raad van bestuur, maar kan later evolueren om er een te worden als de behoeften van de organisatie veranderen. In elk van de andere gevallen is het adviesorgaan een aanvullende groep, die met een specifieke bedoeling is opgericht. Voordat organisaties zich op dit pad begeven, zouden zij de volgende vragen van Nonprofit Quarterly moeten overwegen:
- Wat probeert u te bereiken? Wat is het probleem dat u probeert op te lossen? Welke kans probeer je te benutten?
- Wat heb je nodig om je te helpen datgene te bereiken wat je probeert te bereiken?
- Wat is het concept van de potentiële groep en wat zou de aard van haar werk zijn?
- Wat is het concept van een individu (of individuen) dat (die) taak (taken) uitvoert en wat zou de aard van dit werk zijn?
- Wat zijn de uitdagingen en mogelijkheden bij het ontwerpen/faciliteren/beheren van een groep en beschikken we over de mogelijkheden (vaardigheden) en capaciteit (tijd, personeel, enz.) om de groep – en de groep ons – goed te dienen? Voegt een groep voldoende waarde toe om de investering te rechtvaardigen?
Hoe gaat u te werk?
Als u eenmaal de werkelijke toegevoegde waarde van een adviesraad voor uw organisatie heeft geïdentificeerd, is het verstandig om duidelijke richtlijnen voor die speciale groep op te stellen. Blue Avocado beveelt de volgende stappen aan:
- Ontwikkel een functieomschrijving – Wees duidelijk over de verantwoordelijkheden, activiteiten, verwachtingen en grenzen aan de bevoegdheden van het adviesorgaan. Deel dit instrument niet alleen met potentiële leden, maar ook met uw raad en alle medewerkers die door het bestaan van het adviesorgaan kunnen worden beïnvloed.
- Verscheid de rollen van de raad van bestuur en de adviesraad – maak een organigram om de bevoegdheidslijnen voor elke adviesraad weer te geven en waar deze in de organisatie past. Een organisatie kan meerdere adviesorganen hebben, zoals een programma-adviescommissie voor het speerpunt van het fondsenwervingsevenement en een raad van adviseurs om expertise te delen met het bestuur en de CEO, dus het afbakenen van verantwoordelijkheden is van cruciaal belang. Strategische naamgeving kan ook een nuttig hulpmiddel zijn, omdat “raad” of “commissie” iets anders betekenen dan “raad.”
- Selecteer een geschikte voorzitter – Overweeg wie de entiteit moet voorzitten, een gemeenschapsleider of een bestuurslid, en waarom. Welke boodschap geven ze af en welk talent brengen ze mee?
- Naam fondsenwerving – Als het adviesorgaan bijeen wordt geroepen om geld in te zamelen, overweeg dan een naam die die verantwoordelijkheid aanduidt, zoals “Vriend van X.”
- Maak tijd vrij – Richt de groep niet op als je niet over de capaciteit beschikt om er invloed op uit te oefenen. Degenen die je hebt aangeboord zullen gefrustreerd en gedesillusioneerd raken als je ze geen zinvolle ervaring en kans biedt om waarde bij te dragen.
- Ontbind – Als de groep zijn doelen niet bereikt, overweeg dan leden te vragen om als individuele adviseurs te dienen, zodat je hun talenten kunt benutten zonder ook een collectief orgaan te beheren.
Al het bovenstaande leidt ons terug naar de vraag van mijn klant over het creëren van een adviesraad om de vertrekkende bestuursvoorzitter betrokken te houden. Er zijn talloze manieren waarop een bestuursvoorzitter – of welk bestuurslid dan ook – actief kan blijven bij een organisatie na afloop van zijn/haar termijn. Misschien is toetreding tot een adviesraad of comité er een van, op voorwaarde dat die entiteit al bestaat om een duidelijk omschreven doel te dienen dat los staat van de raad van bestuur.